Ludwig Wittgenstein – Sprache, Missverständnisse und das Projektmanagement

Ludwig_Wittgenstein

Sprachliche Missverständnisse sind auch bei gutem Willen oftmals nicht vermeidbar. Die Erfahrung zeigt, dass egal wie viel Mühe und Aufwand in eine eindeutige und verständliche Sprache gesteckt wird, immer Platz für Missverständnisse bleibt. Es stellt sich deshalb die Frage, ob und wie die Sprache und deren Anwendung überhaupt geeignet sind, solche Missverständnisse zu vermeiden.

 Der österreichische Philosoph und Mathematiker Ludwig Wittgenstein (1889 – 1951) versuchte in seinen Arbeiten aufzuzeigen, wie die Welt sprachlich beschrieben werden kann. Er wollte die Grenzen des für Menschen Beschreibbaren festlegen und den Zusammenhang zwischen Sprache und Wirklichkeit beschreiben. Er tat dies mit zwei verschiedenen Zugängen zur Sprache (Sprachphilosophien):

  • In seiner ersten Schaffensphase (früher Wittgenstein) beschrieb er in seinem Buch «Tractatus Logico-Philosophicus» (1922) die Philosophie der idealen Sprache. Der Grundgedanke ist, dass die Alltagssprache in vielerlei Hinsicht mangelhaft ist und bei bestimmten Anwendungsfällen durch eine formale Sprache verbessert oder gar ersetzt werden muss. So genügt die Alltagssprache z.B. den Ansprüchen der Logik oder der Informatik nicht. Der eigentliche Sinn eines Gedankens wird durch die verwendete Sprache «verkleidet» und führt zu Problemen und Missverständnissen. Die formale Sprache hingegen basiert auf Logik und Mathematik, ist klar verständlich und in sich konsistent.
  • Zwischen 1929 und seinem Tod 1951 erkannte Wittgenstein, dass er in seinem frühen Werk eine Aufgabe der Sprache herausgenommen und zu einer allgemeinen Theorie verallgemeinert hatte. In dieser Phase (später Wittgenstein) gelangte er zur Ansicht, dass die Sprache wie ein Werkzeug für verschiedene Aufgaben verwendbar sei. Nach seinem Tod erschien als zweites wichtiges Werk die Philosophischen Untersuchungen (1953). Diese befassen sich mit der Analyse der normalen bzw. natürlichen Sprache im Alltag. Diese Philosophie betrachtet die Alltagssprache nicht als defizitär, sondern als völlig brauchbar für die Verständigung im sozialen Umfeld. Wichtig ist dabei, dass die Bedeutung eines Wortes durch dessen Gebrauch im Alltag festgelegt wird. Missverständnisse ergeben sich vor allem dann, wenn Begriffe aus ihrem üblichen Kontext herausgenommen und in einem anderen Zusammenhang verwendet werden.

 Die gezielte Verwendung verschiedener Sprachphilosophien kann auch für die bessere Verständigung im Projektmanagement genutzt werden. Gründe, wann im Projektmanagement eher Ideale / Formale Sprachen verwendet werden sind:

  • Je spezifischer ein Thema ist (grosse Tiefe aber geringe Breite der Themen). Oftmals wurden für eine bestimmte Problemstellung eigene Sprachen entwickelt – z.B. Programmiersprachen
  •  Je wichtiger Nachvollziehbarkeit und Berechenbarkeit sind – z.B. Formeln in Berechnungen
  • Je klarer eine Anweisung sein muss – z.B. pharmazeutische Rezepturen

 Gründe wann eher Normale / Natürliche Sprachen verwendet werden:

  • Je wichtiger eine einfache Lesbarkeit ist – z.B. vereinfachte Sprache für Fremdsprachige
  • Je heterogener das Zielpublikum ist – z.B. Zielpublikum aus verschiedenen Bereichen
  • Je höher der Unterhaltungswert sein soll – z.B. Projekt-Zusammenfassungen
  • Je länger der Text und somit die Aufmerksamkeitsspanne des Lesers sein muss

 Um die Art der Sprache zu bestimmen, können folgende Hinweise nützlich sein:

  •  Zielpublikum abklären – z.B. Erwartungshaltung, kulturelle Zugehörigkeit
  • Verwendungszweck abklären – Branche, Einsatzzweck
  • Vorgeschichte abklären – z.B. bisherige Gepflogenheiten, Probleme
  • Zeit- und Kostenbudget abklären – z.B. Beizug von externen Spezialisten

 Eine Sprache alleine ist nicht immer ausreichend für eine erfolgreiche Verständigung. Deshalb kann es sinnvoll sein:

  • Mehrere Sprachen gleichzeitig verwenden, um verschiedene Zugänge zum Thema zu bieten.
  • Zusätzlich zum eigentlichen Inhalt ergänzende Beschreibungen liefern, die das Thema weiter eingrenzen. Ein Glossar oder Anwendungsbeispiele können hier z.B. weiterhelfen.
  • Die Lesbarkeit von Texten mit grafischen Strukturen wie Einrückungen, Aufzählungszeichen, etc. zu erhöhen.
  • Neben der Sprache weitere Zeichensysteme wie Pläne, Noten, grafische Symbole, etc. verwenden.

 

Ludwig Wittgenstein: Wovon man nicht sprechen kann, darüber muss man schweigen.

 

 Literaturhinweise und Stichwörter:

Analytische Philosophie, Logischer Empirismus Positivismus), Ideale Sprache, Alltagssprache, Begriffsschrift von Gottlob Frege, Bertrand Russel, der Wiener Kreis, Sprechakttheorie, Sprachphilosophie, Semiotik, Zeichensysteme

 Lehmann, Christian (2013): Formale Sprachen. Universität Erfurt. Online verfügbar unter https://www.christianlehmann.eu/ling/elements/index.html?https://www.christianlehmann.eu/ling/elements/formale_sprachen.html, zuletzt aktualisiert am 11.09.2013, zuletzt geprüft am 18.05.2018.

Magee, Bryan; Leineweber, Bernd; Mischer, Sibille (2007): Geschichte der Philosophie. München: Dorling Kindersley.

Wikipedia Autoren (2018): Sprachphilosophie. Hg. v. Die freie Enzyklopädie Wikipedia. Online verfügbar unter https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Sprachphilosophie&oldid=176889425, zuletzt aktualisiert am 26.04.2018, zuletzt geprüft am 18.05.2018.

Wittgenstein, Ludwig (1922): Tractatus Logico-Philosophicus. With an Introduction by BERTRAND RUSSELL, F.R.S. London: KEGAN PAUL, TRENCH, TRUBNER & CO., LTD.

Wittgenstein, Ludwig (1999): Philosophische Untersuchungen. 1953; S. 231 – 485. Werkausgabe. Frankfurt am Main: Suhrkamp (1).

Überzeugen im Projekt durch Logik

MasterMind1

Überzeugende Argumente sind überall wichtig. Durch die Auswahl der richtigen Inhalte und Dank einer gekonnten Präsentation werden Entscheide im Sinne des Vortragenden beeinflusst. Aristoteles als Begründer der Logik untersuchte bereits vor über 2300 Jahren die Strukturen zwingender Argumente, welche er Syllogismen nannte. Ein Beispiel für einen Syllogismus ist:

Syllogismus

Argumente sind auch in Mathematik und Philosophie wichtig. Hier bildet die Logik die Grundlage, um Argumente inhaltlich zu begründen. Als Beispiel für ein Argument im Projektmanagement kann die Problemlösung gelten. Sie gleicht in ihrer Erstellung den Argumenten aus der Mathematik und Philosophie. In beiden Fällen geht es darum, möglichst zwingend mittels Logik von der Analyse zur Problemlösung oder eben von den Prämissen zur Konklusion zu gelangen.

Das grundsätzliche Vorgehen zur Erstellung von Argumenten und Problemlösungen sieht wie folgt aus:

Logik_Problemlösung

Vereinfacht können folgende Schritte unterschieden werden:

Argument – Logik Problemlösung – Projekt
Als erstes werden Prämissen aufgestellt. Dies sind Fakten, die in einem Argument als Beweis für die gewünschte Konklusion verwendet werden. Es sind Fakten, die der andere kennt und mit denen er einverstanden ist. Die Analyse zeigt auf, wie die aktuelle Ist-Situation entstanden ist und was sie beinhaltet. In der Zielbeschreibung wird die Soll-Situation definiert.  Die Differenz zwischen Ist und Soll stellt das Problem dar. Es geht um die Darstellung von Fakten und quantifizierten Zielen.
Mit welcher Strategie führen die Prämissen zur Konklusion? Soll deduktiv von einer allgemeinen Aussage auf einen besonderen Schluss gefolgert werden oder induktiv von vielen besonderen Aussagen auf eine allgemeine Aussage? Wird eher rational, emotional oder moralisch argumentiert? Welche Varianten sind denkbar, um das Ziel zu erreichen? Welche Kombinationen und Verbesserungen sind möglich? Wie hoch ist der Erfüllungsgrad der einzelnen Varianten und wie sind diese zu bewerten?
Die Konklusion folgt zwingend aus den Prämissen. Es ist der durch die Prämissen bewiesene Punkt. Haupt- und Nebenprämissen sind in der Konklusion vorhanden. Die ausgewählte Problemlösung folgt aus der Analyse und Zielsetzung. Das heisst, die Lösung deckt die gemachten Erkenntnisse optimal ab und berücksichtigt die gestellten Ziele.
Erscheint die Konklusion nicht zwingend, so muss geprüft werden, ob es noch versteckte Prämissen oder Annahmen gibt.  Überträgt sich die Wahrheit, wenn die Prämissen wahr sind, auch auf die Konklusion? Gibt es zwischen Prämissen und Konklusion allenfalls gar keinen oder einen ungenügenden Zusammenhang? Ist die Lösung in der gegebenen Situation mach- und durchsetzbar? Ist sie im Gegensatz zur reinen Logik nicht nur zwingend (formal) richtig, sondern auch inhaltlich wahr oder schlüssig?

Argumente sind nach Form und Inhalt zu unterscheiden. In der Logik wird in erster Linie geprüft, ob Argumente korrekt, also gültig geschlussfolgert sind.  Auch wenn die Prämissen nicht wahr sind, kann eine Schlussfolgerung gültig sein. Diese Folgerung ist dann aber nicht schlüssig.

Logik_Baum

Die Logik hilft, die Korrektheit von Argumenten zu prüfen. Sie ist eine Kunst, die gute von schlechten Argumenten unterscheidet.

Quellen:

Bräuer: Poppers Falsifikationismus. Einführung in die theoretische Philosophie. Technische Universität Dresden. Online verfügbar unter https://tu-dresden.de/gsw/phil/iphil/theor/ressourcen/dateien/braeuer/lehre/theophil_3/WT2-SS-2006.pdf?lang=de, zuletzt geprüft am 17.02.2018.

Hoyningen-Huene, Paul (2015): Formale Logik. Eine philosophische Einführung. [Nachdr.]. Stuttgart: Reclam (9692).

wikiHow Autoren (2018): Syllogismen verstehen. Hg. v. wikiHow. Online verfügbar unter https://de.wikihow.com/Syllogismen-verstehen, zuletzt aktualisiert am 17.02.2018, zuletzt geprüft am 17.02.2018.

Wikipedia Autoren (2017UTC): Analyse (Philosophie). Hg. v. Die freie Enzyklopädie Wikipedia. Online verfügbar unter https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Analyse_(Philosophie)&oldid=163142180, zuletzt aktualisiert am 01.03.2017UTC, zuletzt geprüft am 22.10.2017.

Wikipedia Autoren (2018): Rhetorik. Hg. v. Die freie Enzyklopädie Wikipedia. Online verfügbar unter https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Rhetorik&oldid=172505763, zuletzt aktualisiert am 02.01.2018, zuletzt geprüft am 16.02.2018.

Wikipedia Autoren (2018): Argument. Hg. v. Die freie Enzyklopädie Wikipedia. Online verfügbar unter https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Argument&oldid=172839449, zuletzt aktualisiert am 12.01.2018, zuletzt geprüft am 16.02.2018.

Wilholt, Torsten (2014): Logik und Argumentation. Materialien zu einführenden Vorlesungen über formale Logik und Argumentationstheorie. Leibnitz Universität Hannover. Hannover. Online verfügbar unter https://www.philos.uni-hannover.de/fileadmin/institut_fuer_philosophie/Personen/Wilholt/Logik.pdf, zuletzt aktualisiert am 2014.

Zegarelli, Mark; Gutknecht, Jan (2016): Logik für Dummies. Sonderausgabe. Weinheim: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA.

Veränderung im Unternehmen

Change

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Warum gibt es Veränderung im Unternehmen? Wem nützt Veränderung?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Zu grosse Stabilität und übermässiges Festhalten an Bewährtem im Unternehmen verhindert notwendige Veränderungen und schmälert die zukünftigen Erfolgschancen aufgrund mangelnder Innovation und Marktanpassung. Aktive Anpassung ist für ein Unternehmen notwendig und sichert das wirtschaftliche Überleben.

Veränderungen erzeugen Unsicherheit und benötigen geistige und körperliche Energie. Ein Mensch benötigt jedoch Rituale und Vertrautes. Diese geben ihm das Gefühl der Orientierung und dass er die Situation im Griff hat. Deshalb wird eine als notwendig erachtete Veränderung oftmals hinausge-zögert oder vermieden. Je länger aber Strukturen bestehen bleiben und sich verfestigen, umso mehr Energie braucht es, alte Strukturen aufzubrechen und Neues zu wagen.

Veränderungen erzeugen Gewinner und Verlierer. So verschieben sich Machtverhältnisse und die damit einhergehenden Gestaltungsmöglichkeiten und Privilegien. Je nach Intensität der persönlich erlebten Veränderungen ist der Wiederstand grösser oder kleiner. Dabei gibt es Betroffene, die die Folgen der Veränderung passiv erleiden und Beteiligte, die die Veränderung aktiv mitgestalten. Um Betroffene besser einzubinden, sollten diese zu Beteiligten gemacht werden.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Es gibt verschiedene Methoden und Techniken Veränderungen aktiv und gezielt zu steuern. Das Veränderungsmanagement (Change Management) fasst diese zusammen und ermöglicht ein koordiniertes Vorgehen. Ansatzpunkte sind dabei die Organisation (z.B. Aufbau- und Ablauforganisation), Strategie, Kultur sowie Methoden und Techniken. Dies immer unter der speziellen Berücksichtigung des Menschen.

Wissensmanagement, eine vorausschauende Personalplanung, Konfliktmanagement, Coaching und Kommunikationsmanagement können das Change Management unterstützen.

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Veränderungsprozesse sind langfristig angelegt und verlangen ein hohes Mass an Transparenz und Beteiligung. Veränderung kann nicht von oben befohlen werden. Sie muss gemeinsam erarbeitet werden.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Veränderungsmanagement ist eine kontinuierliche Führungsaufgabe. Linienvorgesetzte mit hoher Veränderungsbereitschaft übernehmen die Führung und werden dabei von internen oder externen Spezialisten unterstützt.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Workbook Change Management. Methoden und Techniken. 2. Auflage. Vahs, Dietmar und Weiand Achim, 2013, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart.

Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph (2002): Change-Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 10. Aufl. Frankfurt/Main, New York: Campus-Verl.

Romano, Roger; Scheuring, Johannes (2006): Veränderungsbedarf erkennen und umsetzen. (247) ; Grundlagen, Phasen, Methoden und Techniken mit Beispielen, Repetitionsfragen und Lösungen ; [ein Informatik-Lehrmittel aus dem Kompetenzfeld „IT-Management“]. 2. Aufl. Zürich: Compendio Bildungsmedien.

Rupp, Chris (2009): Requirements-Engineering und -Management. Professionelle, iterative Anforderungsanalyse für die Praxis. 5. Aufl. München, Wien: Hanser.

Pixabay

Projektmanagementreife – Reifegradmodelle

Projektreife

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Welche Erfahrung hat das Unternehmen mit Projekten / Projektvorgehen?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Je nach Grad der Erfahrung mit Projektmanagement benötigt ein Unternehmen länger oder weniger lang mit der Vorbereitung und Durchführung von Projekten. Bestehen mehrere Projekte gleichzeitig müssen diese ausgewählt, koordiniert und knappe Ressourcen priorisiert werden. Zudem müssen entsprechende Rahmenbedingungen und eine angepasste Unternehmenskultur vorhanden sein.

Haben das Unternehmen und seine Mitarbeiter Erfahrung mit Projekten und nutzen Sie bekannte und allgemein akzeptierte Methoden, so können Projekte schneller und kostengünstiger umgesetzt werden. Zudem kann die Rate der erfolgreich durchgeführten Projekte erhöht, die strategische Zielerreichung mittel Projekten verbessert und die Risiken gesenkt werden.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Betreffend Projekterfahrung existieren mehrere Modelle die helfen, aktuelle Stärken und Schwächen im Projektmanagement zu analysieren sowie Verbesserungsmassnahmen (Best Practices) vorschlagen. Mit diesen Reifegradmodellen soll das Projektmanagement als Ganzes verbessert werden. Zudem kann ein erreichter Stand zu Marketingzwecken zertifiziert werden. Die zunehmende Projekterfahrung wird meist an folgenden Merkmalen (Stufen) festgehalten:

  1. Fallweises, nicht abgestimmtes Projektmanagement
  2. definierte Prozesse
  3. unternehmensweit standardisierte Prozesse
  4. gemessene und bewertete Prozesse
  5. kontinuierlich verbesserte Prozesse.

Beim OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) beziehen sich die Best Practices auf die verschiedenen Stufen in den Bereichen Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement.

Jeder Best Practice sind unterschiedliche Fähigkeiten sowie konkrete Massnahmen zugeordnet, die notwendig für die Umsetzung sind. Die Massnahmen werden mittels Kennzahlen gemessen.

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Die Einführung von Reifegradmodellen läuft meistens in drei Stufen ab:

  1. Das Unternehmen und die Mitarbeiter machen sich mit den Inhalten und der Vorgehensweise des Reifegradmodells vertraut.
  2. Das Unternehmen führt eine Überprüfung (Assessment) des vorhandenen und benötigten Wissens durch.
  3. Die Verbesserungsmassnahmen werden definiert, umgesetzt und überprüft.
  4. (1) Der Prozess beginnt von vorne.

Meist wird im Zusammenhang mit der Überprüfung und Einführung eines Reifegradmodells ein externes Unternehmen hinzugezogen.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Die Einführung und Zertifizierung von Reifegradmodellen ist vor allem für grössere Unternehmen sinnvoll. Für kleinere und mittlere Unternehmen sind die enthaltenen Best Practices eine wertvolle Quelle von Informationen und geben Anregungen zur weiteren Verbesserung der Projektfähigkeiten.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

OPM3 Organizational Project Management Maturity Model, ISO/IEC 15504 (SPICE), CMMI (Capability Maturity Model Integration), PMMM Project Management Maturity Model, PM Delta (GPM

Bertrand Russell und das Projektmanagement

Betrand_Russell

Viele Projekte erreichen die vorgegebenen Ziele und Rahmenbedingungen nicht oder nur teilweise. Häufig scheitern Projekte an fehlenden oder unklar formulierten Anforderungen. Zudem kann es passieren, dass Sender und Empfänger von Anforderungen jeweils etwas anderes verstehen als ursprünglich gemeint war.  Gesucht wird ein System, wie klar formulierte Anforderungen, die von allen gleich verstanden werden, erstellt, bearbeitet und gepflegt werden können.  

Der englische Mathematiker, Logiker und Philosoph Bertrand Russell (1872 – 1970) analysierte mittels Logik die normale Umgangssprache und stellte fest, dass zwei Aussagen eine identische grammatische Form aber unterschiedliche logische Bedeutungen haben können. Diese Arbeiten starteten die Entwicklung der analytischen Philosophie, welche die Analyse von Sätzen und deren logischen Implikationen beinhaltet. Ziel ist es zu verstehen, was wir eigentlich sagen, wenn wir etwas Bestimmtes sagen. Dazu werden formale Sprachen (Zeichensysteme wie z.B. in der Mathematik) oder auch die Umgangssprache verwendet.  

Die analytische Philosophie wird im Projektmanagement in einer angepassten Form in der Anforderungsanalyse eingesetzt. Diese Analyse beinhaltet verschiedene Aufgaben im Zusammenhang mit den Anforderungen, die an eine bestimmte Lösung gestellt werden. Dies sind zum Beispiel:

  • Anforderungen ermitteln
  • Anforderungen natürlichsprachig und modellbasiert dokumentieren
  • Anforderungen prüfen und abstimmen
  • Anforderungen verwalten

 Wichtig sind dabei folgende Punkte:

  • Formale und sprachliche Analyse der erhobenen und dokumentierten Anforderungen
  • Die Überprüfbarkeit (Verifikation) der Anforderungen. Die Falsifikation wird zwar ebenfalls verwendet, aber eher in geringerem Umfang
  • Die Art der Überprüfung (Methoden) und die dadurch erzeugte Messbarkeit
  • Die Wahrheit und Falschheit der überprüften Anforderungen beziehungsweise der Vergleich zwischen Anforderung und Lieferobjekt
  • Die Eindeutigkeit der formulierten Anforderungen

Bertrand Russell war es wichtig, dass wir die Natur der ausser uns bestehenden Wirklichkeit verstehen. Die Anforderungsanalyse leistet dazu einen wertvollen Beitrag im Projektwesen.

  

Literaturhinweise:

Autoren der Professur: Methoden der Psychologie (2016): Logischer Positivismus (Wiener Kreis). Technische Universität Dresden. Online verfügbar unter http://versuch.file2.wcms.tu-dresden.de/w/index.php/Logischer_Positivismus_(Wiener_Kreis), zuletzt aktualisiert am 15.10.2016, zuletzt geprüft am 23.10.2017.

Hoyningen-Huene, Paul (2015): Formale Logik. Eine philosophische Einführung. [Nachdr.]. Stuttgart: Reclam (9692).

Magee, Bryan; Leineweber, Bernd; Mischer, Sibille (2007): Geschichte der Philosophie. München: Dorling Kindersley.

Pohl, Klaus; Rupp, Chris (2009): Basiswissen requirements engineering. Aus- und Weiterbildung zum Certified Professional for Requirements Engineering ; Foundation-Level nach IREB-Standard. 1. Aufl. Heidelberg: Dpunkt-Verl.

Rupp, Chris (2009): Requirements-Engineering und -Management. Professionelle, iterative Anforderungsanalyse für die Praxis. 5. Aufl. München, Wien: Hanser.

Wikipedia Autoren (2017UTC): Analyse (Philosophie). Hg. v. Die freie Enzyklopädie Wikipedia. Online verfügbar unter https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Analyse_(Philosophie)&oldid=163142180, zuletzt aktualisiert am 01.03.2017UTC, zuletzt geprüft am 22.10.2017.

Wikipedia Autoren (2017): Analytische Philosophie. Hg. v. Die freie Enzyklopädie Wikipedia. Online verfügbar unter https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Analytische_Philosophie&oldid=170199739, zuletzt aktualisiert am 21.10.2017, zuletzt geprüft am 22.10.2017.

Zegarelli, Mark; Gutknecht, Jan (2016): Logik für Dummies. Sonderausgabe. Weinheim: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA.

John Dewey und das Projektmanagement

JohnDewey

Das Vorgehen in Projektform hilft Menschen in den verschiedensten Tätigkeitsbereichen. Es ist daher nur folgerichtig, dass das Projektvorgehen irgendwann auch beim Lernen Einzug hielt. Erstmals wurde projektähnliches Lernen in Kunstakademien in Italien im 16. Jahrhundert und Frankreich im 18. Jahrhundert in den Lehrplan aufgenommen. Dabei ging es allerdings nicht darum, wie modernes Projektmanagement funktioniert, sondern wie der Unterricht sinnvoll gestaltet werden kann. Ziel war das Lernen durch Tun oder das Lernen am Projekt. So wurden z.B. französische Architekturstudenten aufgefordert, mittels eines Projekts Gebäude selbständig, kooperativ und originell zu entwerfen.  

Ein wichtiger Vertreter dieser Entwicklung des Lernens in Projektform war der Philosoph und Pädagoge John Dewey (1859 – 1952). Als Pragmatiker war ihm die Praxis stets mindestens genauso wichtig wie die Theorie. Jedes Wissen war für ihn in erster Linie menschliche Tätigkeit – Learning by Doing. Für die Erarbeitung von Wissen hielt er folgenden Ablauf für sinnvoll:

  • Ein authentisches Problem angemessen beschreiben
  • Einen geeigneten Lösungsansatz entwerfen
  • Simulieren oder logisches Probieren der Lösung
  • Experimentelles Überprüfen der Lösung und bei Nichtgefallen den ganzen Prozess nochmals durchlaufen

Dieses Vorgehen findet auch heute noch im Problemlösungsprozess seinen Niederschlag:

  • Situations-Analyse und Ursachen-Suche
  • Zielformulierung
  • Lösungssuche (Synthese und Analyse)
  • Bewertung und Entscheidungs-Findung
  • Planung und Umsetzung
  • Erfolgskontrolle

Die Arbeit muss laut dem Pragmatisten Dewey zielgerichtet und planvoll ablaufen. Sie muss einen Lösungsbeitrag zum Problem leisten. Dabei ist Projektarbeit zutiefst sozial und demokratisch. Dies unter anderem auch, weil Zusammenarbeit und eine aufbauende Kritik essentiell für ein gutes Ergebnis sind.

 

Literaturhinweise:

Dewey, John (1938): Logic. The Theory of Enquiry. New York: HENRY HOLT AND COMPANY, INC.

 Freie Universität Berlin (2003): Handbuch zum Projektunterricht. Seminar „Projektunterricht“ von Prof. Dr. Jörg Ramseger (2). Online verfügbar unter http://www.ewi-psy.fu-berlin.de/einrichtungen/arbeitsbereiche/abp/projekte_publikationen/projekte_handbuch.html, zuletzt geprüft am 18.08.2017.

Frey, Karl; Schäfer, Ulrich (2010): Die Projektmethode. „der Weg zum bildenden Tun“. 11. Aufl. Weinheim [u.a.]: Beltz. 

Knoll, Michael: John Dewey’a pädagogischer Reformimpuls. „problem based learning“. Online verfügbar unter http://www.mi-knoll.de/163301.html, zuletzt geprüft am 18.08.2017. 

Magee, Bryan; Leineweber, Bernd; Mischer, Sibille (2007): Geschichte der Philosophie. München: Dorling Kindersley. 

Büchel, Alfred; Becker, Mario; Daenzer, Walter F.; Haberfellner, Reinhard; Huber, F.; Massow, Heinrich von; Nagel, Peter (1994): Systems engineering. Methodik und Praxis. 8. Aufl. Zürich: Verl. Industrielle Organisation.

Instrumente zur Portfoliosteuerung

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Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Welche Instrumente gibt es? Welche Inhalte sind wichtig?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Bei der Portfoliosteuerung können angepasste Instrumente mithelfen, den Administrationsaufwand in Grenzen zu halten. Informationen sollen nur einmal erfasst werden und für Projekte, Portfolios und Spezialauswertungen nutzbar sein. Zudem müssen Informationen für die Weiterverwendung in anderen Abteilungen wie z.B. Compliance, Sicherheit geeignet sein.

Integrierte Portfolio- und Programmmanagement Instrumente (PPM Tools) enthalten häufig folgende Funktionen:

  • Projektevaluation und Priorisierung
  • Ressourcenplanung und –zuweisung, effektive Ressourcenverwendung
  • Kosten-Nutzen und weitere Analysen
  • Statistikfunktionen und grafische Auswertungen
  • Netzwerkfähigkeit, Berechtigungsmanagement, Datenexporte

 

Eigenständige Instrumente für Teilbereiche:

Instrument / Verwendung Häufige enthaltene Funktionen
Matrizen Strategierelevanz versus Kosten. Risiken versus Wirtschaftlichkeit
Nutzwertanalysen Quantitative und qualitative Grössen, Priorisierung, Bewertung, Ausschlusskriterien
Risikomanagement Eintretenswahrscheinlichkeit, Schadensausmass, Massnahmen, Zusammenfassung von Risikogruppen, Berichtswesen, Grafik- und Statistikfunktionen
Kennzahlensteuerung Übergeordnet mit Balanced Scorecard, individuelle Kennzahlen pro Themengebiet
Arbeitsorganisation Berichtswesen, Sitzungsorganisation, Terminverwaltung, Massnahmenverfolgung, Statistikfunktion
Ressourceneinsatzplanung Netzplan, Balkendiagramm, Mehrprojektorganisation, Ressourcenverwaltung, Grafikfunktion, Statistikfunktion
Versionierungstool und Dokumentenvorlagen Zugriffsverwaltung, Vorlagenspeicher, Versionierung, Statistikfunktion, Fileablage, Berechtigungen
Abhängigkeiten und Priorisierung Nutzwertanalyse, Abhängigkeitsmatrizen auf verschiedenen Detaillierungsebenenen (Funktion, Teilprojekt, Projekt, Programm)
Budgetierung Nutzung der bestehenden Budgetierungsprozesse und –unterlagen des Unternehmens
Kontoauszüge Aktuelle Ist-Kosten, Zusammenfassungen nach verschiedenen Kriterien
Formularsätze und Projekthandbücher Vorlagen für Planung, Kontrolle, Reporting. Vorgaben für Vorgehensweisen und Best Practice.
Anforderungsprogramme Erfassung und Pflege von Anforderungen, Abdeckungsgrad der Anforderungen durch Projekte, Stakeholder, Projektabgrenzung
Ziele Überschneidungen, Konflikte, nicht abgedeckte Ziele, Bewertung und Priorisierung, Abdeckung durch Projekte
Fortschrittskontrollen Letzte / aktuelle / zukünftige Periode. Kosten, Inhalte, Qualität, Termine, Risiken, allgemeine Stimmung
Entscheidungsbaum Kosten – Nutzenvergleich in Varianten (bestimmte Kombinationen von Projekten ergeben mehr Gewinn als andere). Auswertungs- und Statistikfunktionen

 

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Informationen werden von den Teilprojekten über die Projekte und Programme bis zum Portfoliomanagement verdichtet. Teilweise werden Informationen aus dem Portfoliomanagement noch weiter aggregiert – z.B. Budgetplanung, Risikomanagement, Personalplanung.

Art und Häufigkeit der Information hängt von den Bedürfnissen der Stakeholder und dem Portoliomanagement ab. Daraus ergibt sich auch die ideale Kombination der Instrumente und Methoden.

Schriftliche Berichte werden ca. ein bis zwei Wochen vor dem Sitzungstermin vorgängig versendet. Die Terminplanung folgt einem Rhythmus (z.B. monatlich) und wird für das ganze Jahr festgelegt.

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Aufgrund der Stakeholderanalyse sowie Bedürfnissen des Portfoliomanagements werden möglichst wenige aber zielführende Informationen zur Verfügung gestellt. Informationen besitzen Neuigkeitswert und Bezug zu den Bedürfnissen des Empfängers. Informationen können spezifisch an einzelne Empfänger gesendet werden und müssen nicht allen zur Verfügung gestellt werden.

 

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Viele Instrumente sind im Unternehmen bereits vorhanden und können auch für das Projektportfoliomanagement genutzt werden. Für einzelne Bedürfnisse gibt es oftmals Free- oder Shareware Programme, die die meisten Anforderungen abdecken. Für einfachere Portfolios können Officeprogramme wie Excel, Visio und Access ausreichend sein. Lieber weniger Instrumente dafür die richtigen – zielgruppenspezifisch, akzeptiert – verwenden.

Die Projektleiter liefern die projektspezifischen Reports. Das Projektportfolio-Office verarbeitet und ergänzt diese zu den Portfolioreports.

 

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Badertscher, Kurt (2005): IT-Projektportfolio managen: Konzeption, Einführung und Betrieb (250). Grundlagen, Phasen, Methoden und Techniken mit Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten. 1. Auflage: Stiftung Wirtschaftsinformatikschule Schweiz, WISS.

Geiger, Ingrid Katharina; Pifko, Clarisse (2009): Projektmanagement – Zertifizierung nach IPMA(3.0)-Ebenen D und C. Grundlagen und Kompetenzelemente, Methoden und Techniken mit zahlreichen Beispielen. 2., überarb. Aufl., Ausg.: U0039. Zürich: Compendio Bildungsmedien.

Jenny, Bruno (2014): Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Aufl. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

 

 

Georg W. F. Hegel und das Projektmanagement

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Unternehmen bewegen sich in einem Umfeld, das nicht statisch ist sondern sich kontinuierlich weiterentwickelt. Durch diesen geschichtlichen Entwicklungsprozess entstehen immer wieder neue Anforderungen und daraus wiederum Anpassungsbedarf für die Unternehmen. Diese Anpassungen werden, wenn sie nicht zu umfangreich sind, über das normale Tagesgeschäft abgewickelt. Grössere Anpassungen werden hingegen meist über Projekte realisiert.  

Nach jedem erfolgreichen Projekt übernimmt dann wieder das Tagesgeschäft. Dies geht so lange gut, wie wieder mit einem neuen Projekt auf geänderte Anforderungen reagiert werden muss. Aus einiger Distanz betrachtet kann die geschichtliche Entwicklung eines erfolgreichen Unternehmens somit auch als Abfolge von verschiedenen Projekten gesehen werden. Es ist daher wichtig, geschichtliche Entwicklungsprozesse und somit Veränderungen zu verstehen, um bestmöglich darauf reagieren zu können. 

Der deutsche Philosoph Georg Wilhelm Friedrich Hegel (1770 – 1831) als wichtiger Vertreter des deutschen Idealismus steuert einige interessante Gedanken zum Thema Veränderung bei:

  1. Die Wirklichkeit ist ein fortschreitender Geschichtsprozess der nur zu verstehen ist, wenn man fragt, wie die Wirklichkeit zu dem wurde, was sie geworden ist.
  2. Der Ablauf dieses Geschichtsprozesses besitzt eine rationale Struktur und gehorcht einem eigenen Gesetz. Der Schlüssel zum Verständnis dieses Gesetzes ist die Dialektik mit dem Dreischritt: These, Antithese, Synthese.
  3. Dieses Gesetz ist solange wirksam wie es Entfremdung gibt. Sie sorgt dafür, dass jede Synthese aufgrund ihrer inneren Widersprüche zum nächsten Dreischritt führt.

 Für das Projektmanagement ergeben sich folgende Hinweise. 

Der fortschreitende Geschichtsprozess:

  • Die Analyse, warum ein Projekt erfolglos abgebrochenen wurde, kann wichtige Hinweise für einen Neustart dieses Projektes geben. Das Gegenteil ist ebenfalls wichtig, also herauszufinden, warum etwas in der Vergangenheit Erfolg hatte.
  • Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur. Die Kenntnis der Entwicklung dieser Kultur und deren aktueller Zustand kann mithelfen, die am besten geeignete Projektvorgehensweise für die beteiligten Mitarbeiter auszuwählen.
  • Die Instrumente und Methoden des Projektmanagements befinden sich in einer ständigen Weiterentwicklung. Dies führt dazu, dass sich die Anforderungen an die Projektmitarbeiter ändern, was auch einen Einfluss auf die Arbeitsweise der Projektgruppen und deren Zusammensetzung hat.  

Die Dialektik als Methode

  • Lösungen gewinnen durch eine sachliche Kritik oder eine Überprüfung an Wert. Dabei wird als These die ursprüngliche Lösung verwendet. Die Antithese ist der Gegenvorschlag, der in verschiedenen Bereichen von der ursprünglichen Lösung abweicht. Die Synthese kombiniert das Beste aus beiden Lösungen.
  • Unternehmensstrategien und -strukturen müssen sich dauernd geänderten Rahmenbedingungen anpassen. Dies geschieht mittels des Change Managements. Die aktuelle Situation als Ausgangslage bildet die These. Zusammen mit den Mitarbeitern werden Zielvorstellungen definiert, die Antithese. Diese Zielvorstellungen werden auf Machbarkeit und Umsetzbarkeit geprüft und bilden nach der Einführung die Synthese, also die neue Strategie und die Strukturen. Interessanterweise findet das Change Management ebenfalls in einem Dreischritt «Unfreezing, Moving, Refreezing» statt. 

Die Entfremdung als Triebfeder der Veränderung

  • Durch das Stakeholdermanagement soll den Anforderungen der verschiedenen Anspruchsgruppen in geeigneter Form Rechnung getragen werden. Entscheidend ist jedoch nicht nur, was erwünscht ist, sondern ausdrücklich auch das, was nicht erwünscht ist. Das Nicht-Erwünschte steht im Widerspruch zu den Anforderungen und ist Triebfeder für weitere Veränderungen wie z.B. unmittelbar anschliessende Folgeprojekte.
  • Eine Lösung mag in der Vergangenheit einen grossen Anklang gefunden haben. In der Zwischenzeit wurden jedoch Widersprüche sichtbar und die Lösung passt nicht mehr in die aktuelle Umwelt. Es besteht der Wunsch nach Anpassung.
  • Mitarbeiter sind wichtige Treiber in einem Projekt. Mitarbeiter wollen informiert sein, mitbestimmen dürfen, involviert sein. Ist dies nicht der Fall, entfremden sich die Mitarbeiter vom Projekt, es entsteht Widerstand und das Verlangen nach Änderung. 

Oftmals werden die Gedanken von Philosophen als nette Ideen ohne grossen Einfluss auf die Realität abgetan. Karl Marx als geistiger Vater des Sozialismus und Kommunismus hat als Schüler Hegel’s aufgezeigt, wie machtvoll Ideen sein können, wenn diese in der wirklichen Welt umgesetzt werden.

 

Literaturhinweise:

Magee, Bryan; Leineweber, Bernd; Mischer, Sibille (2007): Geschichte der Philosophie. München: Dorling Kindersley.

Baggini, Julian; Balog, Kati; Garvey, James; Loewer, Barry; Stangroom, Jeremy (2015): Philosophie in 30 Sekunden. Die wichtigsten Strömungen und Begriffe aus der Geschichte der Weltanschauungen. Kerkdriel: Librero IBP.

Focus Online: Friedrich Hegel. „Die Weltgeschichte ist der Fortschritt im Bewusstsein der Freiheit.“. Online verfügbar unter http://www.focus.de/wissen/mensch/philosophie/philosophie/friedrich-hegel_aid_6041.html, zuletzt geprüft am 25.06.2017.

Springer Gabler Verlag (Hg.): Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Entfremdung. Online verfügbar unter http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/9626/entfremdung-v7.html, zuletzt geprüft am 25.06.2017.

vagapedia Autoren: Entfremdung. Online verfügbar unter https://vagapedia.wikispaces.com/Entfremdung, zuletzt geprüft am 25.06.2017.

Wikipedia Autoren (2017): Georg Wilhelm Friedrich Hegel. Hg. v. Die freie Enzyklopädie Wikipedia. Online verfügbar unter https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Georg_Wilhelm_Friedrich_Hegel&oldid=165812891, zuletzt aktualisiert am 25.05.2017, zuletzt geprüft am 25.06.2017.

 

Stichworte:

Deutscher Idealismus, Philosophie, Dialektik, These, Antithese, Synthese, Logik, Hegelianismus, Karl Marx, Entfremdung, Wirklichkeit, Geschichtsprozess, Heraklit

Projektportfolio – Controlling

Variometer

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Was beinhaltet das Controlling? Wie ist das Vorgehen?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Beim Projektportfolio-Controlling stehen nicht einzelne Projekte sondern das ganze Portfolio im Blickpunkt. Beim operativen Controlling geht es um die Optimierung des Ressourceneinsatzes, Termine, Inhalte, Qualität sowie Reduzierung bzw. Steuerung der Risiken. Beim strategischen Controlling stehen die Auswirkungen des Portfolios auf die Potenziale des Unternehmens im Vordergrund.

Das Controlling beinhaltet Planungs-, Koordinations- und Kontrollaufgaben. Damit soll der Erfolg langfristig gesichert und Probleme frühzeitig erkannt werden.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Basis für das Controlling ist das portfolioweite Reporting, das den Stand der Projekte und des Portfolios abbildet. Es werden folgende Analysen durchgeführt:

  • Durch die Zusammenfassung aller Projektfortschritte wird eine Gesamtsicht erstellt. Überprüft werden nebst anderen die Lieferobjekte, Budgetabweichungen, Ressourcenverbrauch und deren Auswirkungen auf andere Projekte sowie Qualitätsaspekte.
  • Einzelne Projektrisiken werden zusammengefasst (Cluster) und erneut auf Eintretenswahrscheinlichkeit und Schadensausmass analysiert. Spezifische Projektportfoliorisiken werden ebenfalls analysiert. Der Bericht wird mit dem Risikomanagement analysiert und Massnahmen definiert. Eventuell werden die Risiken durch den Risikomanager weiter im Unternehmen konsolidiert.
  • Abhängigkeiten werden erkannt sowie Synergiepotenziale systematisch gesucht und gefunden. Einzelne Projekte werden aufgrund von möglichen Synergiepotentialen miteinander verglichen und eine Matrix der Abhängigkeiten/Synergien erstellt.
  • Der Ressourcenbedarf aller aktuellen und zukünftigen Projekte wird in den Grössen personelle und finanzielle Ressourcen zusammengefasst. Diese Bedürfnisse werden an das Ressourcenmanagement weitergeleitet. Kürzungen müssen aufgrund der Prioritäten auf die Projekte verteilt werden.
  • Die Abdeckung der strategischen Ziele durch einzelne Projekte oder Cluster wird überprüft und deren Auswirkungen bewertet.

Nach dem Erkennen der Handlungsfelder werden Massnahmen vorgeschlagen, bewertet und Entscheidungen getroffen:

  • Anpassung von Ressourcen und Umverteilung
  • Anpassung der Projektziele und -vorgaben
  • Beschleunigung, Zurückstellung, Verschmelzung, Trennung und Stopp von Projekten
  • Rückkoppelung und allenfalls Anpassung der strategischen Ziele

 

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Einzelne Momentaufnahmen (Berichte) sind nicht sehr aussagekräftig, da die Vergleichsbasis fehlt. In einer Zeitreihe wird die Entwicklung sichtbar und die Controllingmassnahmen können auf Wirksamkeit überprüft werden. Mit fortschreitender Dauer können Referenzwerte für gleichartige Vorhaben erarbeitet werden.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Die Erstellung der Berichte und die Entscheidungsvorbereitung sowie deren Umsetzung obliegt dem Projektportfoliomangement. Entscheidungen über Ressourcen, Strategie und Risiken werden meist durch die Linie getroffen. Je nach Unternehmensgrösse werden Fachspezialisten wie Risikomanager, Controller hinzugezogen.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Portfoliomanagement-Reporting. Risiken. Synergien. Paarvergleich. Stakeholder. Arbeitswerte. Risikomanager. Kiviatdiagramm. Controller. Projektdreieck (Zeit, Kosten, Inhalte/Qualität).

Karl Popper und das Projektmanagement

KarlPopper

Projekte sind meist teuer, risikoreich und bringen Unruhe in die Stammorganisation. Es ist deshalb nur verständlich, dass intensiv nach Theorien (Methoden und Hilfsmittel) gesucht wird, die die Wahrscheinlichkeit eines Projektabbruchs oder Scheiterns reduzieren. Dabei wird meist den etablierten Theorien (Best Practice) den Vorzug gegeben. Doch helfen diese wirklich immer weiter? Vor allem, wenn man sich vor Augen hält, dass sich Projekte im Wesentlichen durch die Einmaligkeit ihrer Bedingungen in ihrer Gesamtheit (DIN 69901) charakterisieren? 

Karl Raimund Popper (1902 – 1994), ein österreichisch-britischer Philosoph hat hierzu im Bereich der Erkenntnis- und Wissenschaftstheorie einige interessante Ideen entwickelt. Ausgangspunkt ist seine Aussage, dass sich die Wahrheit einer wissenschaftlichen Theorie niemals beweisen lässt. Man kann von einer kleineren Anzahl von Beispielen nicht auf die Gesamtheit aller Elemente schliessen (Induktion). Es braucht nur ein einziges Gegenbeispiel und schon wird eine allgemeingültige Theorie widerlegt. So braucht es z.B. nur einen einzigen schwarzen Schwan (Australien) und schon hat die Aussage: «Alle Schwäne sind weiss» keine Gültigkeit mehr. Allgemeine Aussagen lassen sich nach ihm überprüfen, indem man nach Gegenbeispielen (falsifizieren) sucht.  

Daraus ergeben sich für das Projektmanagement wertvolle Hinweise:

  • Eine Best Practice (Erfahrungswissen) führt nicht immer zur richtigen Vorgehensweise oder Ergebnis. Was einmal richtig war, muss beim nächsten Mal nicht auch zwingend richtig sein.
  • Beim Aufstellen von Lösungskonzepten sind diese kritisch zu hinterfragen. Je öfters geprüft wird, desto eher ergibt sich eine gute Lösung.
  • Eine Projektkultur der konstruktiven Kritik ist nicht störend, sondern im Gegenteil sinnvoll und notwendig und verbessert das Resultat.
  • Besteht keine Best Practice oder macht diese keinen Sinn, so kann selber eine aufgestellt werden. Diese ist gründlich und mehrfach zu prüfen (falsifizieren).
  • Lässt sich eine Projektvorgabe nicht überprüfen (falsifizieren) gibt es auch keine ausreichende Begründung für diese Vorgabe.

Hinterfragen und konstruktive Kritik sind wichtige Elemente in jedem Projekt. Sie müssen jedoch zum richtigen Zeitpunkt in einem sinnvollen Rahmen erfolgen. 

Laut Karl Popper ist Gewissheit in der Wissenschaft nicht zu haben. Deshalb ist es nie gerechtfertigt, nur einen Standpunkt gelten zu lassen. Dies gilt in angepasster Form auch für die Projektwelt.

 

Literaturhinweise:

DIN 69901-5:2009-01; Projektmanagement – Projektmanagementsysteme – Teil 5: Begriffe

Wikipedia Autoren (2017): Karl Popper. Hg. v. Die freie Enzyklopädie Wikipedia. Online verfügbar unter https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Karl_Popper&oldid=164567055, zuletzt aktualisiert am 14.04.2017, zuletzt geprüft am 06.05.2017.

Popper, Karl R.; Keuth, Herbert (2005): Gesammelte Werke in deutscher Sprache. 11. Aufl. Tübingen: Mohr Siebeck.

Magee, Bryan; Leineweber, Bernd; Mischer, Sibille (2007): Geschichte der Philosophie. München: Dorling Kindersley.