Unterstützer und Gegner im Veränderungsprozess

Matrix_Widerstand

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Wie können Unterstützer und Gegner erkannt werden? Wie gehen Sie damit um? Welchen Einfluss haben Mitarbeiter auf Erfolg oder Misserfolg einer angestrebten Veränderung?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Damit eine Veränderung den angestrebten Erfolg hat, müssen die Mitarbeiter die Veränderung aktiv unterstützen. Aufgrund bereits gemachter Erfahrungen und je nach persönlicher Betroffenheit stehen die Mitarbeiter Veränderungen jedoch unterschiedlich positiv gegenüber.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Die Mitarbeiter teilen sich Bezüglich Veränderungsvorhaben in verschiedene Gruppen auf. Diese sind unterschiedlich zu betreuen.

Bevor Argumente auf der Sachebene diskutiert werden können, muss die Beziehungsebene geklärt werden. Deshalb ist es taktisch sinnvoll, mit den Gruppen Promotoren und Skeptiker zu beginnen, da hier die Beziehungsebene intakt ist.

Gruppe Betreuung (Reihenfolge) Umfang
Promotoren Schätzen persönliche und sachliche Risiken als gering ein. (1) Früh einbeziehen und zu Verbündeten machen. Als Botschafter für die Veränderung nutzen. Fördern und wertschätzen. 5%
Skeptiker Haben nur sachliche Einwände. Sie be-fürchten eine Verschlechterung der aktuel-len Situation und stellen Wirksamkeit der vorgeschlagenen Massnahmen in Frage (2) Durch sachliche Argumente über-zeugen. Demonstrieren, dass Argu-mente ernst genommen werden und gemeinsame Lösungen möglich sind. Wertschätzen und bremsen. 40%
Bremser Schätzen das Risiko aus persönlichen Gründen als hoch ein. Sie fürchten zu den Verlierern zu gehören. Tarnen sich manchmal als Skeptiker mit sachlichen Argumenten. (3) Persönliche Vorteile aufzeigen. Gespräche unter vier Augen führen. Persönliche Beziehung verbessern. Anspornen und ermutigen. 40%
Gegner Fürchten persönliche und sachliche Risiken und verteidigen ihren aktuellen Status vehement. (4) Gegner können nur durch Erfolg überzeugt werden. Der Aufwand ist aber hoch und erfordert dauernde Beobachtung. Eventuell aus Projekt entfernen, da die Gefahr der Ansteckung besteht. Integrieren und bremsen. 15%

Der Wandel wird von Promotoren (Change Agents) vorangetrieben. Diese gilt es früh und aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden. Skeptiker und Bremser werden nach dem offiziellen Projektstart einbezogen und können mit Hilfe der Promotoren für die Veränderung gewonnen werden. Gegner des Projekts sehen für sich und die Sache keinen Gewinn im Wandel. Sie können meist nicht während der Projektlaufzeit überzeugt werden und müssen in geeigneter Weise neutralisiert werden.

 

Folgende Punkte können helfen, Widerstände erst gar nicht entstehen zu lassen:

·         Persönliche Vorteile aufzeigen – Gesamtnutzen muss überwiegen. Attraktive Zielvorstellung aufbauen und Sogwirkung erzeugen

·         Evolution statt Revolution. Immer an Bekanntes anknüpfen und damit das Lernen erleichtern

·         Einführung in nicht zu grossen, „verdaubaren“ Schritten planen

·         Komplexität vereinfachen – Einfaches wird besser akzeptiert, weil es verstanden wird

·         Raum für Tests geben und Rückfallszenarien planen – Beteiligung fix einplanen und Umkehr ermöglichen

·         Bewährtes wenn möglich übernehmen – Sicherheit erzeugen

·         Unzufriedenheit mit alter Situation zum Vorteil der Veränderung nutzen

·         Erfolgserlebnisse ermöglichen – von Beginn weg eine Sogwirkung erzeugen

·         Risiken beschränken, minimieren – Ängste reduzieren

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Die gleichen Menschen können in unterschiedlichen Situationen unterschiedlich reagieren. Wichtig ist deshalb zu wissen, welche Veränderung als negativ empfunden wird. Aus der Kenntnis dieser Gründe kann vorgängig ein Raster mit möglichen Promotoren, Gegner, etc. erstellt werden.

Bei grösseren Projekten lohnt es sich, eine detaillierte Analyse der Mitarbeiter und Stakeholder durchzuführen. Je wichtiger ein Mitarbeiter / Gruppe ist, desto mehr Zeit sollte in die Analyse und mögliche Massnahmen investiert werden.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Der Verantwortliche für das Veränderungsmanagement (Change Management) muss nicht identisch mit dem Projektleiter sein. Als Vorgesetzter hat er Vorbildfunktion und motiviert andere zum Wandel. Als Spezialist unterstützt er das Projekt und die Projekteigentümer mit Fachwissen über erfolgreiche Veränderungsprojekte.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Kotter, John P. (2011 (ca. Febr.)): Leading Change. Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. 1. Aufl. München: Vahlen, Franz.

Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce (2009): Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik. 23. Aufl. Frankfurt am Main: Campus.

Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph (2002): Change-Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 10. Aufl. Frankfurt/Main, New York: Campus-Verl.

Mohr, Niko; Woehe, Jens Marcus (1998): Widerstand erfolgreich managen. Professionelle Kommunikation in Veränderungsprojekten. Frankfurt/Main, New York: Campus-Verl.

Rahn, Horst-Joachim (2011): Unternehmensführung. 8. Aufl. Herne, Westf: NWB Verlag.

Einfluss des Unternehmens und der Umwelt auf das Projekt

StGallerModell
aus Wikipedia

 

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Welche Einflussgrössen wirken sich auf das Unternehmen und somit auf das Projekt aus?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Alle Projekte sind untrennbar mit dem eigenen Unternehmen verbunden. Das heisst, alle Elemente die auf das Unternehmen wirken, wirken direkt oder indirekt auch auf die Projekte.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Zu den Einflussgrössen die auf ein Unternehmen einwirken existieren mehrere Modelle, wobei das neue St.Galler Management-Modell  eines der umfassendsten ist:

·         Umweltsphären – Gesellschaft, Natur, Technologie, Wirtschaft Das Unternehmen steht in Wechselwirkung zu diesen Einflussgrössen. Daher sind Veränderungen genau zu beobachten.

·         Anspruchsgruppen – Kapitalgeber, Kunden, Mitarbeiter, Öffentlichkeit/Medien/NGO’s, Staat, Lieferanten/Partner, Konkurrenten Diese Gruppen sind von der Wert- oder Schadschöpfung des Unternehmens betroffen.

·         Interaktionsthemen – Ressourcen, Normen/Werte, Anliegen/Interessen Dies sind die Gegenstände der Austauschbeziehungen zwischen den Anspruchsgruppen und der Unternehmung.

·         Prozesse, Entwicklungsmodi und Ordnungsmomente.

Das Requirements Engineering nach dem IREB-Standard gibt ebenfalls wertvolle Hinweise auf wichtige Projekt-Einflussgrössen. Diese können als eine anwendungsortientierte Auslegung des St. Galler Modells angesehen werden (z.B. Systemgrenzen definieren, Stakeholder auflisten, Anforderungen erheben und dokumentieren).

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Das Requirements Engineering mit dem Stakeholder (Projektbetroffener) behandelt die Anspruchsgruppen und deren Ansprüche an das Projekt (Interaktionsthemen).

Prozesslandkarten, Anwendungsfälle (Use Case) und Kontext (datenfluss-) diagramme helfen, die Projektumwelt darzustellen.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Genaue Anforderungen sind sehr wichtig im Projekt. Dauernd sich ändernde Anforderungen sind mit sder Hauptgrund, warum Projekte scheitern beziehungsweise Zeit und Budget überschritten werden.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Pohl, Klaus; Rupp, Chris (2009): Basiswissen requirements engineering. Aus- und Weiterbildung zum Certified Professional for Requirements Engineering ; Foundation-Level nach IREB-Standard. 1. Aufl. Heidelberg: Dpunkt-Verl.

Rüegg-Stürm, Johannes; Grand, Simon (2014): Das St. Galler Management-Modell. 4. Generation : Einführung. Bern: Haupt.

St. Galler Management-Modell (2016). Online verfügbar unter https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=St._Galler_Management-Modell&oldid=155936073, zuletzt aktualisiert am 07.07.2016, zuletzt geprüft am 17.07.2016.

 

Magisches Dreieck – Qualitätsdreieck

MagischesDreieck

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

In welchem Spannungsfeld bewegt sich der Projektleiter? Wie kann er Einfluss nehmen?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Der Projektleiter bewegt sich im Dreieck zwischen Termin, Kosten und Inhalten. Ein beliebter Spruch lautet: „Wir können es schnell, gut oder billig machen. Suchen Sie sich zwei aus.“ Das bedeutet, dass die Änderung einer Grösse immer auch die Anpassung von mindestens einer anderen Grösse nach sich zieht.

Dieses Modell eignet sich auch als anschauliches Beispiel für Diskussionen mit Entscheidungsträgern um Konsequenzen und Handlungsalternativen aufzuzeigen.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Sie als Projektleiter sorgen dafür, dass das Dreieck nicht auseinanderfällt. Dafür klären Sie folgende Punkte ab:

·          auf welcher Seite liegt das Problem (Differenz zu den Anforderungen)

·         was dürfen Sie nicht ändern (Gespräch mit Stakeholdern, Auftraggeber)

·         was können Sie ändern (Handlungsalternativen inklusive Qualitätsansprüche)

Nach der Klärung der Ausgangslage entscheiden Sie über weitere Massnahmen. Falls notwendig stimmen Sie diese mit dem Auftraggeber ab. So können Sie z.B. folgende Massnahmen vorschlagen:

·         Ressourcen hinzufügen, damit in weniger Zeit mehr geleistet werden kann– z.B. zusätzliche Mitarbeiterstunden

·         Aufgaben parallel abarbeiten um die Dauer zu verkürzen

·         Verlängerung der Termine einzelner Aufgaben

·         Abbau von Überstunden oder Verwendung von günstigeren Ressourcen

·         Anpassung der Kosten

·         Qualität oder Leistungsumfang anpassen

Sind alle drei Seiten des Dreiecks fest vorgegeben (aber unrealistisch), muss möglichst schnell mit den Entscheidungsträgern über die Ziele und Qualitätsansprüche des Projekts gesprochen werden.

Achtung: Erfolg ist nicht nur, wenn ein Projekt innerhalb des magischen Dreiecks abgeschlossen wird. Es müssen auch die Anforderungen der Stakeholder erreicht werden. Diese können in folgende Erfolgs-Gruppen eingeteilt werden: Finanziell, zukünftig, kundenbezogen, intern.

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Die Qualität ergibt sich aus allen drei Seiten des Dreiecks. Die Seiten können deshalb nicht beliebig geändert werden ohne dass dies Auswirkungen auf die Qualität hat. Da die Qualitätsvorgaben jeweils Bestandteil der Anforderungen sind, müssen allfällige Änderungen mit den Verantwortlichen geklärt und schriftlich festgehalten werden.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Projekte beschäftigen sich mit einmaligen, risikobehafteten Vorhaben. Deshalb wird es immer kleinere oder grössere Abweichungen geben. Sie als Projektleiter sollten eine Kultur unterstützen, die Änderungen als Bestandteil des Projekts begreift und damit umgehen kann.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Risikomanagement, Qualitätsdreieck, Triple Constraint, Business Value, Anforderungen, Requirements Engineering, Stakeholder, magisches Dreieck.

Tom DeMarco, Timothy Lister: Bärentango. (Original: Waltzing With Bears) Hanser Fachbuchverlag, Leipzig 2003, ISBN 3446223339

Angermeier, Georg (2009): Magisches Dreieck. Hg. v. Berleb Media GmbH. Projekt Magzin. 82024 Taufkirchen. Online verfügbar unter https://www.projektmagazin.de/glossarterm/magisches-dreieck, zuletzt aktualisiert am 11.12.2009, zuletzt geprüft am 02.07.2016.

Duncan, William R.: Fixing the Triple Constraint. The mathematician George Box is credited with saying, “all models are wrong; some models are useful.” The Triple Constraint is one of the oldest models in the project management discipline. We all know it is wrong. Can it still be useful? Online verfügbar unter https://pmqlinkedin.wordpress.com/about/fixing-the-triple-constraint/, zuletzt geprüft am 02.07.2016.

Kerzner, Harold (2008): Value-Driven Project Management. International Institute for Learning, Inc. Online verfügbar unter https://www.iil.com/ipmday2008/pdf/2008_IPMD_Kerzner_Final.pdf, zuletzt geprüft am 02.07.2016.