Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Wie können Unterstützer und Gegner erkannt werden? Wie gehen Sie damit um? Welchen Einfluss haben Mitarbeiter auf Erfolg oder Misserfolg einer angestrebten Veränderung?

Damit eine Veränderung den angestrebten Erfolg hat, müssen die Mitarbeiter die Veränderung aktiv unterstützen. Aufgrund bereits gemachter Erfahrungen und je nach persönlicher Betroffenheit stehen die Mitarbeiter Veränderungen jedoch unterschiedlich positiv gegenüber.

Die Mitarbeiter teilen sich Bezüglich Veränderungsvorhaben in verschiedene Gruppen auf. Diese sind unterschiedlich zu betreuen.

Bevor Argumente auf der Sachebene diskutiert werden können, muss die Beziehungsebene geklärt werden. Deshalb ist es taktisch sinnvoll, mit den Gruppen Promotoren und Skeptiker zu beginnen, da hier die Beziehungsebene intakt ist.

Der Wandel wird von Promotoren (Change Agents) vorangetrieben. Diese gilt es früh und aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden. Skeptiker und Bremser werden nach dem offiziellen Projektstart einbezogen und können mit Hilfe der Promotoren für die Veränderung gewonnen werden. Gegner des Projekts sehen für sich und die Sache keinen Gewinn im Wandel. Sie können meist nicht während der Projektlaufzeit überzeugt werden und müssen in geeigneter Weise neutralisiert werden.

Folgende Punkte können helfen, Widerstände erst gar nicht entstehen zu lassen:

·         Persönliche Vorteile aufzeigen – Gesamtnutzen muss überwiegen. Attraktive Zielvorstellung aufbauen und Sogwirkung erzeugen

·         Evolution statt Revolution. Immer an Bekanntes anknüpfen und damit das Lernen erleichtern

·         Einführung in nicht zu grossen, „verdaubaren“ Schritten planen

·         Komplexität vereinfachen – Einfaches wird besser akzeptiert, weil es verstanden wird

·         Raum für Tests geben und Rückfallszenarien planen – Beteiligung fix einplanen und Umkehr ermöglichen

·         Bewährtes wenn möglich übernehmen – Sicherheit erzeugen

·         Unzufriedenheit mit alter Situation zum Vorteil der Veränderung nutzen

·         Erfolgserlebnisse ermöglichen – von Beginn weg eine Sogwirkung erzeugen

·         Risiken beschränken, minimieren – Ängste reduzieren

Die gleichen Menschen können in unterschiedlichen Situationen unterschiedlich reagieren. Wichtig ist deshalb zu wissen, welche Veränderung als negativ empfunden wird. Aus der Kenntnis dieser Gründe kann vorgängig ein Raster mit möglichen Promotoren, Gegner, etc. erstellt werden.

Bei grösseren Projekten lohnt es sich, eine detaillierte Analyse der Mitarbeiter und Stakeholder durchzuführen. Je wichtiger ein Mitarbeiter / Gruppe ist, desto mehr Zeit sollte in die Analyse und mögliche Massnahmen investiert werden.

Der Verantwortliche für das Veränderungsmanagement (Change Management) muss nicht identisch mit dem Projektleiter sein. Als Vorgesetzter hat er Vorbildfunktion und motiviert andere zum Wandel. Als Spezialist unterstützt er das Projekt und die Projekteigentümer mit Fachwissen über erfolgreiche Veränderungsprojekte.

Kotter, John P. (2011 (ca. Febr.)): Leading Change. Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. 1. Aufl. München: Vahlen, Franz.

Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce (2009): Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik. 23. Aufl. Frankfurt am Main: Campus.

Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph (2002): Change-Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 10. Aufl. Frankfurt/Main, New York: Campus-Verl.

Mohr, Niko; Woehe, Jens Marcus (1998): Widerstand erfolgreich managen. Professionelle Kommunikation in Veränderungsprojekten. Frankfurt/Main, New York: Campus-Verl.

Rahn, Horst-Joachim (2011): Unternehmensführung. 8. Aufl. Herne, Westf: NWB Verlag.