Unterstützer und Gegner im Veränderungsprozess

Matrix_Widerstand

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Wie können Unterstützer und Gegner erkannt werden? Wie gehen Sie damit um? Welchen Einfluss haben Mitarbeiter auf Erfolg oder Misserfolg einer angestrebten Veränderung?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Damit eine Veränderung den angestrebten Erfolg hat, müssen die Mitarbeiter die Veränderung aktiv unterstützen. Aufgrund bereits gemachter Erfahrungen und je nach persönlicher Betroffenheit stehen die Mitarbeiter Veränderungen jedoch unterschiedlich positiv gegenüber.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Die Mitarbeiter teilen sich Bezüglich Veränderungsvorhaben in verschiedene Gruppen auf. Diese sind unterschiedlich zu betreuen.

Bevor Argumente auf der Sachebene diskutiert werden können, muss die Beziehungsebene geklärt werden. Deshalb ist es taktisch sinnvoll, mit den Gruppen Promotoren und Skeptiker zu beginnen, da hier die Beziehungsebene intakt ist.

Gruppe Betreuung (Reihenfolge) Umfang
Promotoren Schätzen persönliche und sachliche Risiken als gering ein. (1) Früh einbeziehen und zu Verbündeten machen. Als Botschafter für die Veränderung nutzen. Fördern und wertschätzen. 5%
Skeptiker Haben nur sachliche Einwände. Sie be-fürchten eine Verschlechterung der aktuel-len Situation und stellen Wirksamkeit der vorgeschlagenen Massnahmen in Frage (2) Durch sachliche Argumente über-zeugen. Demonstrieren, dass Argu-mente ernst genommen werden und gemeinsame Lösungen möglich sind. Wertschätzen und bremsen. 40%
Bremser Schätzen das Risiko aus persönlichen Gründen als hoch ein. Sie fürchten zu den Verlierern zu gehören. Tarnen sich manchmal als Skeptiker mit sachlichen Argumenten. (3) Persönliche Vorteile aufzeigen. Gespräche unter vier Augen führen. Persönliche Beziehung verbessern. Anspornen und ermutigen. 40%
Gegner Fürchten persönliche und sachliche Risiken und verteidigen ihren aktuellen Status vehement. (4) Gegner können nur durch Erfolg überzeugt werden. Der Aufwand ist aber hoch und erfordert dauernde Beobachtung. Eventuell aus Projekt entfernen, da die Gefahr der Ansteckung besteht. Integrieren und bremsen. 15%

Der Wandel wird von Promotoren (Change Agents) vorangetrieben. Diese gilt es früh und aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden. Skeptiker und Bremser werden nach dem offiziellen Projektstart einbezogen und können mit Hilfe der Promotoren für die Veränderung gewonnen werden. Gegner des Projekts sehen für sich und die Sache keinen Gewinn im Wandel. Sie können meist nicht während der Projektlaufzeit überzeugt werden und müssen in geeigneter Weise neutralisiert werden.

 

Folgende Punkte können helfen, Widerstände erst gar nicht entstehen zu lassen:

·         Persönliche Vorteile aufzeigen – Gesamtnutzen muss überwiegen. Attraktive Zielvorstellung aufbauen und Sogwirkung erzeugen

·         Evolution statt Revolution. Immer an Bekanntes anknüpfen und damit das Lernen erleichtern

·         Einführung in nicht zu grossen, „verdaubaren“ Schritten planen

·         Komplexität vereinfachen – Einfaches wird besser akzeptiert, weil es verstanden wird

·         Raum für Tests geben und Rückfallszenarien planen – Beteiligung fix einplanen und Umkehr ermöglichen

·         Bewährtes wenn möglich übernehmen – Sicherheit erzeugen

·         Unzufriedenheit mit alter Situation zum Vorteil der Veränderung nutzen

·         Erfolgserlebnisse ermöglichen – von Beginn weg eine Sogwirkung erzeugen

·         Risiken beschränken, minimieren – Ängste reduzieren

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Die gleichen Menschen können in unterschiedlichen Situationen unterschiedlich reagieren. Wichtig ist deshalb zu wissen, welche Veränderung als negativ empfunden wird. Aus der Kenntnis dieser Gründe kann vorgängig ein Raster mit möglichen Promotoren, Gegner, etc. erstellt werden.

Bei grösseren Projekten lohnt es sich, eine detaillierte Analyse der Mitarbeiter und Stakeholder durchzuführen. Je wichtiger ein Mitarbeiter / Gruppe ist, desto mehr Zeit sollte in die Analyse und mögliche Massnahmen investiert werden.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Der Verantwortliche für das Veränderungsmanagement (Change Management) muss nicht identisch mit dem Projektleiter sein. Als Vorgesetzter hat er Vorbildfunktion und motiviert andere zum Wandel. Als Spezialist unterstützt er das Projekt und die Projekteigentümer mit Fachwissen über erfolgreiche Veränderungsprojekte.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Kotter, John P. (2011 (ca. Febr.)): Leading Change. Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. 1. Aufl. München: Vahlen, Franz.

Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce (2009): Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik. 23. Aufl. Frankfurt am Main: Campus.

Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph (2002): Change-Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 10. Aufl. Frankfurt/Main, New York: Campus-Verl.

Mohr, Niko; Woehe, Jens Marcus (1998): Widerstand erfolgreich managen. Professionelle Kommunikation in Veränderungsprojekten. Frankfurt/Main, New York: Campus-Verl.

Rahn, Horst-Joachim (2011): Unternehmensführung. 8. Aufl. Herne, Westf: NWB Verlag.

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