Warum scheitern Projekte

badluck

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Was macht Projekte erfolgreich oder bringt sie zum Scheitern? Worauf müssen Sie achten?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Projekte benötigen Zeit und Ressourcen, sie sind wichtig für das Unternehmen und sollten auf keinen Fall fehlschlagen. Trotzdem gehören gescheiterte Vorhaben zur Tagesordnung. Im Chaos Report der Standish Group wird seit 1994 jährlich die Misserfolgsquote von Informatikprojekten erhoben. Diese liegt seit 2000 bei durchschnittlich 20% gescheiterten Projekten. Zusätzlich erreichen zwischen 40% und 50% der Projekte mindestens ein Projektziel (Zeit, Kosten, Inhalt) nicht.

Es wird immer wieder versucht herauszufinden, welche Gründe zum Erfolg oder Misserfolg von Projekten beitragen. Bislang ist es aber noch nicht gelungen, eine allgemeingültige Liste mit solchen Punkten zu erstellen. Dies ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass Projekte in den unterschiedlichsten Bereichen durchgeführt werden und dass Projekte einmalige Vorhaben mit einmaligen Rahmenbedingungen sind.

 

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Obwohl es keine allgemeingültige Liste von positiven und negativen Punkten gibt, werden bei Untersuchungen oftmals ähnliche Punkte genannt. Häufig genannte Punkte sind:

Gründe für erfolgreiche Projekte:

·         Mitarbeiter
Mitarbeiter sind qualifiziert, motiviert und werden von der Linienorganisation rechtzeitig und ausreichend zur Verfügung gestellt. Die Mitarbeit in Projekten ist der Karriere förderlich und kein Abstellgleis.

·         Management-Unterstützung
Auch in schwierigen Zeiten mit viel Widerstand ist die Unterstützung deutlich sicht- und spürbar. Ewige Besserwisser und Bremser werden im Sinne des Projekterfolges zurecht-gewiesen. Das Vorgehen in Projektform ist wichtiger Bestandteil der Unternehmensstrategie.

·         Kommunikation
Mitarbeiter werden gefragt und einbezogen. Es wird ausreichend, zeit- und stufengerecht informiert. Es wird ein Gefühl der Dringlichkeit und Wichtigkeit geschaffen.

·         Anforderungen
Die Anforderungen an das Projekt sind klar und realistisch. Die Anforderungen ändern nicht dauernd und sind untereinander abgestimmt.

·         Projektmanagement
Die Projektplanung ist den Anforderungen angepasst (Termine, Kosten, Inhalte). Die Vorgehensmethode ist auf die Projektart abgestimmt und wird vom Management aktiv unterstützt und verstanden.

 

Gründe für das Scheitern:

·         Anforderungen
Es gibt keinen abgenommenen Projektauftrag und keine festgelegten Ziele. Die Anforderungen werden laufend und grundsätzlich geändert. Es gibt kein Veränderungsmanagement und keine Reserven für unvermeidbare Anpassungen. Jeder Bereich will seine Ausnahmen. Die Anforderungen sind unrealistisch und nicht abgestimmt. Es gibt kein Stakeholder Management. Die Linie will oder kann sich nicht ausreichend in die Planung einbringen.

·         Projektmanagement
Es fehlt an Projekterfahrung und –kompetenz auf allen Stufen. Das Projektmanagement kann sich nicht im Sinne eines sinnvollen Projektvorgehens durchsetzen. Notwendiger Aufwand für die Projektplanung und -steuerung wird vom Management als „überflüssig“ abgelehnt. Die Vorgehensweise ist nicht der Projektart angepasst.

·         Kommunikation
Es wird nicht, ungenügend oder zu spät kommuniziert. Es wird nur über Dinge informiert, die bereits bekannt oder nicht wichtig sind. Die Information ist mehr Marketing und die Mitarbeiter haben das Gefühl manipuliert zu werden.

·         Mitarbeiter
Mitarbeiter werden nicht einbezogen und berechtigte Sorgen werden nicht Ernst genommen. Widerstand wird nicht analysiert und positiv genutzt sondern grundsätzlich als etwas Negatives wahrgenommen. Mitarbeiter mit wertvollen Hinweisen werden übergangen, lächerlich gemacht und kaltgestellt.

·         Managementunterstützung
Das Projekt erhält nicht genügend Aufmerksamkeit und Ressourcen. Das Projekt wird nicht ausreichend vor Bereichsegoismen, Politik und Kompetenzstreitigkeiten geschützt. Das Linienmanagement empfindet Projekte als eine Konkurrenz, und Störung des Tagesgeschäfts.

 

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Projektgrösse. Kleinere Informatikprojekte sind laut Untersuchung der Standsh Group häufiger erfolgreich als grosse. Allerdings ist nicht klar, ob ein grosses Projekt in kleinere Einheiten aufgeteilt ebenso erfolgreich wäre. Auf jeden Fall ist es jedoch besser, notwendige Änderungen rasch und konsequent umzusetzen um damit den Umfang der Projekte klein zu halten.

 

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

„Projekte scheitern nicht an der Technik sondern an den Menschen“ (Tom de Marco, Projektleiter und Software Entwickler).

Die kritischen Punkte sind seit Jahren bekannt. Für alle gibt es entsprechende Methoden und Technologien. Trotzdem gelingt es nicht, diese in den Griff zu bekommen. Dies legt den Schluss nahe, dass Projekte an Menschen scheitern, nicht an fehlendem Wissen oder Methoden.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Erfolgreiches Projektmanagement wird von vielen Stellen verantwortet. Massgeblich sind dies der Projektleiter, der die Verantwortung für ein einzelnes Projekt hat und vom Projektportfolio-management (eventuell Management), welches für alle Projekte die Rahmenbedingungen bereitstellt und die strategischen Vorgaben macht.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Hastie, Shane; Wojewode, Stéphane (2015): Standish Group 2015 Chaos Report – Q&A with Jennifer Lynch. Online verfügbar unter https://www.infoq.com/articles/standish-chaos-2015, zuletzt aktualisiert am 04.10.2015, zuletzt geprüft am 04.10.2016.

Kurzlechner, Werner (2015): Todsünden und Gebote im Projektmanagement. Online verfügbar unter http://www.computerworld.ch/businesspraxis/projektmanagement/artikel/todsuenden-und-gebote-im-projektmanagement-67999/, zuletzt aktualisiert am 12.06.2015, zuletzt geprüft am 04.10.2016.

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