Monat: November 2016

Projekt-Portfoliomanagement

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projekt_portfoliomanagement

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Was sind die Aufgaben des Portfoliomanagements? Was ist ein Projektportfolio und wie werden diese verwendet?
Beschreibung, Erklärung des Themas.

Das Projekt-Portfoliomanagement ist Bestandteil des strategischen Projektmanagements. Es hilft bei der Auswahl, Priorisierung, Planung, Steuerung und Kontrolle aller aktuellen und zukünftigen Projekte. Mit dem Portfoliomanagement soll sichergestellt werden, dass alle Projekte einen möglichst hohen Beitrag an die Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens (Effektivität) leisten.

Im Gegensatz dazu ist das Projektmanagement für die möglichst ressourcenschonende (effiziente) Bearbeitung einzelner Projekte zuständig.

Es muss zwischen dem Portfolio als Instrument zur Darstellung von Projekten, Terminen, etc. sowie dem Portfoliomanagement als Aufgabe unterschieden werden. Das Portfoliomanagement als Aufgabe beinhaltet:

·         Transparenz schaffen, Controlling und Reporting durchführen: Aktuelle und zukünftige Projekte in einer Übersicht führen. Ziele, Termine, Kosten und Ressourcen planen, überwachen und anpassen. Planungsgrundlagen, Auswertungen und Reporting sicherstellen. Analysen und Prognosen durchführen.

·         Probleme erkennen und vorbeugen: Übergreifendes Risiko- und Qualitätsmanagement betreiben. Zielkonflikte erkennen und Lösungen vorschlagen. Laufende Überwachung der Projekte nach verschiedenen Kriterien.

·         Ressourcen optimal einsetzen und koordinieren: Die Beurteilung, Bewilligung, Priorisierung und Ablehnung von Projektanträgen durchführen. Ressourcen zuteilen. Effektivitätssteigerung und strategiekonforme Ausrichtung der Projekte sicherstellen. Synergien erkennen und nutzen. Projektübergreifendes Wissensmanagement fördern und notwendige Ausbildung veranlassen. Prozesse definieren und umsetzen.
Massnahmen, wie machen, Anwendung

Der Prozess des Projektportfoliomanagements läuft in folgenden Schritten ab:

  1. Ideen, Studien entgegennehmen und bewerten oder selber beauftragen. Über das weitere Vorgehen entscheiden.
  2. Projektanträge (mit / ohne vorgängige Studie) bewerten und priorisieren. Portfolio bilden, Budgetierung durchführen, Ressourcenverbrauch planen und gesamthaft beantragen.
  3. Projekte beauftragen und Ressourcen zuteilen. Projekte und Teilprojekte freigeben. Projekte überwachen und steuern. Reporting und Risikomanagement sicherstellen.
  4. Projektabschlussbewertung erstellen, Erfahrungen sammeln, aufbereiten und weitergeben.
  5. Schnittstellen zum übrigen Unternehmen sicherstellen.

 
Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Das Projektportfoliomanagement hat Schnittstellen mit der bestehende Aufbau- und Ablauforganisation. Die Priorisierung, Freigabe und Überwachung der Projektvorhaben erfolgt in Absprache mit der Linienorganisation, Ressourcenmanagement und weiteren Stakeholders.
Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Ideen und Studien können innerhalb oder ausserhalb des Portfoliomanagements durchgeführt und bewertet werden. Entscheidend ist der daraus resultierende Projektantrag.

Projektportfolios können in grösseren Unternehmen pro Geschäftsbereich geführt werden. Wichtig ist die Abstimmung mit dem Budgetierungs- und Strategieprozess des Unternehmens.

Das Portfoliomanagement ist häufig als Stabsstelle organisiert. Je nach Zusammensetzung und Kompetenzen entscheidet das Portfoliomanagement selber oder stellt Antrag an die Geschäftsleitung.
Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

P3O Projekt, Programme und Portfolio Office. MSP Managing Sucessful Programmes

Jenny, Bruno (2014): Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Aufl. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

IT-Projektportfolio managen: Konzeption, Einführung und Betrieb (250), Kurt Badertscher, Stiftung Wirtschaftsinformatikschule Schweiz, WISS, 2005.

Projekt, Programm, Portfolio

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portfoliopyramide

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Welche Probleme entstehen, wenn mehrere Projekte sich gegenseitig beeinflussen? Wie kann das Programm- oder Portfoliomanagement bei der Auswahl, Koordination und Steuerung von Projekten helfen? Wie unterscheiden sich Programme von Projektportfolios?
Beschreibung, Erklärung des Themas.

Sobald in einem Unternehmen mehrere Projekte gleichzeitig durchgeführt werden und sich diese gegenseitig beeinflussen, können verschiedene Probleme entstehen. Typische Probleme sind:

  • Die Projekte benötigen die gleichen knappen Ressourcen
  • Die Projekte verfolgen gleiche oder ähnliche Zielsetzungen
  • Das Projektvorgehen wird immer wieder neu erfunden und es stellt sich kein Lernfortschritt ein
  • Es finden endlose Diskussionen über die richtige Umsetzung der Unternehmensstrategie statt
  • Es tauchen immer wieder „U-Boot“ Projekte auf, von denen niemand vorher wusste
  • Es fehlen Standards oder vereinbarte Vorgehensweisen um gleiche Probleme gleich zu lösen
  • Es fehlt an Transparenz bei Themen wie Projektfortschritte, Kosten, Inhalte, Risiken, etc. und es gibt keinen Gesamtüberblick
  • Die Linie ist mit Projekteinführungen überlastet
  • Die Projekte haben vermehrt Termin-, Kosten, Qualitätsprobleme
Massnahmen, wie machen, Anwendung

Eine grosse Hilfe ist die Einführung des Programm-  und Projektportfoliomanagements. Dabei stellen Programme eine Bündelung von thematisch verbundenen Projekten dar, bei denen der Programmleiter für die Erreichung der Projektiziele verantwortlich ist. Programme sind hierarchisch zwischen den Projektportfolios und Einzelprojekten positioniert. Projektportfolios ihrerseits sind geeignet, Transparenz über alle Projekte hinweg zu schaffen, Ressourcen optimal einzusetzen und Koordinationsprobleme zu erkennen und zu vermeiden.

portfolio
Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Ein Programm- oder Portfoliomanagement setzt eine gewisse Reife im Projektmanagement voraus. Dies bedeutet, dass die Projektmanagementprozesse standardisiert und Projekte einheitlich definiert sind. Es existiert ein Reporting, das Projektstände korrekt abbilden kann und den Vergleich der Projekte erlaubt. Mittels Projektsteuerung kann auf unvorhergesehene Einflüsse sinnvoll reagiert werden. Die Idee einer übergreifenden Steuerung der Projekte wird akzeptiert.

Die zusätzliche Managementebene des Programmmanagers wird durch die Komplexität, Abhängigkeiten, Grösse und Anzahl der Projekte gerechtfertigt.
Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Programmleiter sind häufig erfahrene Projektleiter, die die unterstellten Projektleiter fachlich und führungsmässig unterstützen können. Das Programmmanagement wird situativ (bei Bedarf) ausgeübt.

Projektportfolioleiter sind oft Stabsstellen, die direkt dem höheren Management rapportieren. Die Aufgaben des Portfoliomangements können als permanente Vollzeit- oder als Teilzeitaufgabe ausgestaltet sein.
Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

St. Galler Projektaufbau. Multiprojektumgebung. Portfoliomanagement. Projektlandschaft. Reifegradmodell.

Badertscher, Kurt; Romano, Roger; Scheuring, Johannes (2006): Konzeption und Planun eines Informations- und Kommunikationssystems. Grundlagen mit zahlreichen Illustrationen, Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten. 1. Aufl. Zürich: Compendio Bildungsmedien (2)

Strategisches Projektmanagement

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saucenboss

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Was ist die Aufgabe des strategischen Projektmanagements? Wie sieht die Aufgabenteilung zwischen strategischem Projektmanagement und dem einzelnen Projekt aus?
Beschreibung, Erklärung des Themas.

Das strategische Projektmanagement übersetzt strategische Unternehmensziele in operative Projektziele. Zudem schafft es den Rahmen, mehrere Projekte gleichzeitig nach klar definierten Regeln erfolgreich abzuwickeln. Es plant und überwacht die projektübergreifenden Tätigkeiten.

Umgangssprachlich werden auch wichtige Tätigkeiten des (Einzel-) Projektmanagements als strategisches Projektmanagement bezeichnet. Diese nehmen z.B. Bezug auf die Projektziele oder die generelle Organisation des Projektes.
Massnahmen, wie machen, Anwendung

Das strategische Projektmanagement lässt sich in folgende Bereiche gliedern:

·         Einbinden des strategischen Projektmanagements in das Unternehmen: Dies beinhaltet Themen im Bereich der – Strategie (z.B. Ziele Projektmanagement), – Struktur (z.B. Schaffung Stelle eines Portfolio Managements) und – Kultur (z.B. Stellenwert des Projektmanagements im Unternehmen).

·         Strategischer Überbau von Programmen und Projekten sicherstellen: Hier geht es um die konkrete Überführung der strategischen Ziele in messbare Vorgaben für einzelne Projekte und Programme. Vorgegeben werden vor allem Inhalte und weniger Vorgehen.

·         Organisation und Durchführung des Portfoliomanagements: Die konkrete Planung, Durchführung und Kontrolle des Portfoliomanagements wird sichergestellt.

·         Projektreife sicherstellen und verbessern Die kontinuierliche Verbesserung der Projektreife wird geplant, durchgeführt und kontrolliert. Mögliche Massnahmen sind Reifegradmodelle, Knowledgemangement, Schulung und Wissenstransfer, Best Practice Methoden.
Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Die Einführung des strategischen Projektmanagements ist ein länger dauernder Prozess. Dieser Prozess fängt bei der Optimierung des Einzelprojekts an und führt bis zur Einführung des Projektportfolios und vom einmaligen Projekt zum kontinuierlichen Projekt-Verbesserungsprozess.
Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Je nach Bedeutung und Umfang des Projektmanagements können bereits wenige Massnahmen die Ausrichtung auf die strategischen Vorgaben sowie die Koordination der Projekte untereinander sicherstellen. Hierzu gehört das Führen einer gemeinsamen Projektliste sowie deren Einbindung in den Budgetierungsprozess. Regelmässige Berichterstattung der Projektleiter an ein firmenweites Projektkoordinationsgremium sowie ein Risikomanagement gehören ebenfalls dazu.
Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Reifegradmodelle, Management by Projects.

Schott, Eric; Campana, Christophe (2005): Strategisches Projektmanagement. Herausgeber. Berlin [u.a.]: Springer. 3-540-20987-5.