Projekt, Programm, Portfolio

portfoliopyramide

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Welche Probleme entstehen, wenn mehrere Projekte sich gegenseitig beeinflussen? Wie kann das Programm- oder Portfoliomanagement bei der Auswahl, Koordination und Steuerung von Projekten helfen? Wie unterscheiden sich Programme von Projektportfolios?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Sobald in einem Unternehmen mehrere Projekte gleichzeitig durchgeführt werden und sich diese gegenseitig beeinflussen, können verschiedene Probleme entstehen. Typische Probleme sind:

  • Die Projekte benötigen die gleichen knappen Ressourcen
  • Die Projekte verfolgen gleiche oder ähnliche Zielsetzungen
  • Das Projektvorgehen wird immer wieder neu erfunden und es stellt sich kein Lernfortschritt ein
  • Es finden endlose Diskussionen über die richtige Umsetzung der Unternehmensstrategie statt
  • Es tauchen immer wieder „U-Boot“ Projekte auf, von denen niemand vorher wusste
  • Es fehlen Standards oder vereinbarte Vorgehensweisen um gleiche Probleme gleich zu lösen
  • Es fehlt an Transparenz bei Themen wie Projektfortschritte, Kosten, Inhalte, Risiken, etc. und es gibt keinen Gesamtüberblick
  • Die Linie ist mit Projekteinführungen überlastet
  • Die Projekte haben vermehrt Termin-, Kosten, Qualitätsprobleme
Massnahmen, wie machen, Anwendung

Eine grosse Hilfe ist die Einführung des Programm-  und Projektportfoliomanagements. Dabei stellen Programme eine Bündelung von thematisch verbundenen Projekten dar, bei denen der Programmleiter für die Erreichung der Projektiziele verantwortlich ist. Programme sind hierarchisch zwischen den Projektportfolios und Einzelprojekten positioniert. Projektportfolios ihrerseits sind geeignet, Transparenz über alle Projekte hinweg zu schaffen, Ressourcen optimal einzusetzen und Koordinationsprobleme zu erkennen und zu vermeiden.

portfolio

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Ein Programm- oder Portfoliomanagement setzt eine gewisse Reife im Projektmanagement voraus. Dies bedeutet, dass die Projektmanagementprozesse standardisiert und Projekte einheitlich definiert sind. Es existiert ein Reporting, das Projektstände korrekt abbilden kann und den Vergleich der Projekte erlaubt. Mittels Projektsteuerung kann auf unvorhergesehene Einflüsse sinnvoll reagiert werden. Die Idee einer übergreifenden Steuerung der Projekte wird akzeptiert.

Die zusätzliche Managementebene des Programmmanagers wird durch die Komplexität, Abhängigkeiten, Grösse und Anzahl der Projekte gerechtfertigt.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Programmleiter sind häufig erfahrene Projektleiter, die die unterstellten Projektleiter fachlich und führungsmässig unterstützen können. Das Programmmanagement wird situativ (bei Bedarf) ausgeübt.

Projektportfolioleiter sind oft Stabsstellen, die direkt dem höheren Management rapportieren. Die Aufgaben des Portfoliomangements können als permanente Vollzeit- oder als Teilzeitaufgabe ausgestaltet sein.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

St. Galler Projektaufbau. Multiprojektumgebung. Portfoliomanagement. Projektlandschaft. Reifegradmodell.

Badertscher, Kurt; Romano, Roger; Scheuring, Johannes (2006): Konzeption und Planun eines Informations- und Kommunikationssystems. Grundlagen mit zahlreichen Illustrationen, Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten. 1. Aufl. Zürich: Compendio Bildungsmedien (2)

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