Projektportfolio-Reporting

Reporting

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Was ist der Inhalt des Portfolioberichtswesens (Reporting)? Wem wird berichtet?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Das Berichtswesen wird meist vom Controlling organisiert und ist Basis für Steuerung, Kontrolle und Frühwarnsystem. Grundlage sind die Angaben des Projektmanagements die vom Portfoliomanagement kontrolliert, verdichtet und mit portfoliospezifischen Themen ergänzt werden. Zusätzliche portfoliospezifische Themen sind:

  • Abhängigkeiten zwischen den Projekten
  • Kumulationen und daraus ersichtliche übergreifende Trends und Prognosen
  • Steuerung von finanziellen und personellen Ressourcen inklusive Konfliktmanagement
  • Qualitätssicherung, Plausibilisierung, Massnahmen für Optimierung Projektvorgehen
  • Strategieabdeckung und daraus resultierende Massnahmen

Verschiedene Anspruchsgruppen (Stakeholder) im Unternehmen haben verschiedene Informationsbedürfnisse. Diese Bedürfnisse, Form und Häufigkeit werden anlässlich der Stakeholderanalyse genauer erfasst.

Inhalt, Analyse, Prognose Empfehlungen, Massnahmen Stakeholder
Strategieabdeckung, Inhalte Projekte neu bewilligen, anpassen, stoppen U
Zielüberschneidung Projekte zusammenlegen, stoppen, trennen U
Personelle Ressourcen Beschaffung, Ausbildung, Einsatzoptimierung U, A, P
Finanzielle Ressourcen Beantragen, zurückstellen, freigeben U, A, F
Risiken Strategische Massnahmen für kumulierte Risiken U, A
Termine Ressourcenzuteilung, Inhalte anpassen, Projektfreigaben steuern U, A
Nachkalkulation Projektvorgehen anpassen U, A, F
Belastung der Abteilungen Einführungsplanung, Projektarbeiten A

U = Unternehmensleitung, A = Abteilungsleitung, F = Finanzen/Controlling, P = Human Resources

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Das Vorgehen zur Erstellung des Projektportfolio-Reportings sieht wie folgt aus:

  1. Formale Prüfung der Projektstatusberichte auf Vollständigkeit, Verständlichkeit und Plausibilität – eventuell Rückweisung
  2. Zusammenfassung und Verdichtung aller Projektstatusberichte (Kosten, Mitarbeiterstunden, Meilensteine, Risiken, Qualität, Stimmung) in den Dimensionen Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft – Erstellung von Kennzahlen
  3. Anpassung der Portfolioliste betreffend abgeschlossener, zurückgestellter, laufender und zukünftiger Projekte – Erstellung von Kennzahlen
  4. Analysen durchführen, Trends und Entwicklungen aufzeigen – Risiken und Massnahmen aufzeigen
  5. Stakeholderspezifische Berichte anfertigen – bei Bedarf die Berichte persönlich besprechen

 

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Bei wichtigen und potentiell kritischen Berichtsinhalten sind diese mit den wichtigsten Stakeholdern vorzubesprechen. Dies hilft Missstimmungen zu vermeiden, bei der Massnahmenplanung und -umsetzung.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Das Reporting hängt von den Bedürfnissen der Stakeholder ab sowie der Frage, was und in welchem Detaillierungsgrad gesteuert werden soll. Die Basisinformationen stammen aus dem Projektreporting. Diese werden vom Projektportfoliomanagement aufbereitet, ergänzt und kommentiert.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Stakeholder. Data-Warehouse. Reportingtools

Projekteffizienz und Zuweisung von Ressourcen

Ressourcenzuweisung

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Wie kann die Projektdurchführung aus Sicht der verwendeten Ressourcen effizient gestaltet werden? Wie viele Projekte sollen gleichzeitig durchgeführt werden?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Meist stehen weniger Ressourcen zur Verfügung, als für die Realisation aller Projekte gleichzeitig benötigt werden. Aufgrund der Priorisierung der Projekte und Projektanträge wurde bereits eine Vorauswahl getroffen (Effektivität). Nun geht es darum, für die verbleibenden und bereits priorisierten Projekte und Projektanträge die Ressourcen so zu vergeben, dass möglichst wenig Verluste (Effizienz) und neue Risiken entstehen.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Grundsätzlich ist es besser, weniger Projekte durchzuführen, die dafür umso schneller. Zudem sollen wenn möglich weniger Mitarbeiter, die dafür mit höheren Pensen beschäftigt werden. Die anfallenden Administrations-, Koordinationsaufwände und Wiederstände sind dadurch kleiner. Die Ressourcen sind entsprechend auf die Projekte zu verteilen. Gründe hierfür sind:

  • Mit längerer Projektdauer steigt die Wahrscheinlichkeit, dass neue Anforderungen gestellt oder Änderungen verlangt werden – Faustregel: ca. 1 bis 2% Projektänderungen pro Monat Projektlaufzeit
  • Der Administrationsaufwand steigt mit der Anzahl der (Teilzeit-) Mitarbeiter
  • Mit längerer Projektdauer steigt die Anzahl der Koordinationssitzungen
  • Ohne schnelle und sichtbare Projektfortschritte leidet die Motivation

Die Zuweisung der Ressourcen ist ein wichtiger Bestandteil der Festsetzung des Durchführungstermins.

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Als Hilfsmittel zur Planung der optimalen Ressourcenzuweisung können Netzplananalysetechniken (kritischer Pfad) und auch Balkendiagramme dienen. Der Anteil an administrativen und koordinierenden Tätigkeiten soll gegenüber produktiven Tätigkeiten möglichst klein ausfallen.

Nach dem Projektabschluss kann für jedes Projekt eine Kennzahl zur Projekteffizienz erstellt werden. Der effektive / geplante Umsatz (oder Kostenreduktion) wird durch den Aufwand dividiert. Diese Kennzahl wird danach mit ähnlichen Projekten verglichen und erlaubt Rückschlüsse auf die Projektplanung.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Die Ressourcenallokation wird durch das Portfoliomanagement zusammen mit den Ressourcenverantwortlichen (Linie, Budgetverantwortliche) durchgeführt.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Jenny, Bruno (2014): Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Aufl. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

Geiger, Ingrid Katharina; Pifko, Clarisse (2009): Projektmanagement – Zertifizierung nach IPMA(3.0)-Ebenen D und C. Grundlagen und Kompetenzelemente, Methoden und Techniken mit zahlreichen Beispielen. 2., überarb. Aufl., Ausg.: U0039. Zürich: Compendio Bildungsmedien.

Delhees, Maximilian; Scheuring, Johannes (2006): IT-Projekte initialisieren (252). Grundlagen, Methoden und Ergebnisse der Projektvorbereitung mit praktischen Tipps, Repetitionsfragen und Antworten ; [ein Informatik-Lehrmittel aus dem Kompetenzfeld „IT-Projektmanagement“]. 2. Aufl. Zürich: Compendio Bildungsmedien.