Business Process Management

Veränderung im Unternehmen

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Change

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Warum gibt es Veränderung im Unternehmen? Wem nützt Veränderung?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Zu grosse Stabilität und übermässiges Festhalten an Bewährtem im Unternehmen verhindert notwendige Veränderungen und schmälert die zukünftigen Erfolgschancen aufgrund mangelnder Innovation und Marktanpassung. Aktive Anpassung ist für ein Unternehmen notwendig und sichert das wirtschaftliche Überleben.

Veränderungen erzeugen Unsicherheit und benötigen geistige und körperliche Energie. Ein Mensch benötigt jedoch Rituale und Vertrautes. Diese geben ihm das Gefühl der Orientierung und dass er die Situation im Griff hat. Deshalb wird eine als notwendig erachtete Veränderung oftmals hinausge-zögert oder vermieden. Je länger aber Strukturen bestehen bleiben und sich verfestigen, umso mehr Energie braucht es, alte Strukturen aufzubrechen und Neues zu wagen.

Veränderungen erzeugen Gewinner und Verlierer. So verschieben sich Machtverhältnisse und die damit einhergehenden Gestaltungsmöglichkeiten und Privilegien. Je nach Intensität der persönlich erlebten Veränderungen ist der Wiederstand grösser oder kleiner. Dabei gibt es Betroffene, die die Folgen der Veränderung passiv erleiden und Beteiligte, die die Veränderung aktiv mitgestalten. Um Betroffene besser einzubinden, sollten diese zu Beteiligten gemacht werden.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Es gibt verschiedene Methoden und Techniken Veränderungen aktiv und gezielt zu steuern. Das Veränderungsmanagement (Change Management) fasst diese zusammen und ermöglicht ein koordiniertes Vorgehen. Ansatzpunkte sind dabei die Organisation (z.B. Aufbau- und Ablauforganisation), Strategie, Kultur sowie Methoden und Techniken. Dies immer unter der speziellen Berücksichtigung des Menschen.

Wissensmanagement, eine vorausschauende Personalplanung, Konfliktmanagement, Coaching und Kommunikationsmanagement können das Change Management unterstützen.

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Veränderungsprozesse sind langfristig angelegt und verlangen ein hohes Mass an Transparenz und Beteiligung. Veränderung kann nicht von oben befohlen werden. Sie muss gemeinsam erarbeitet werden.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Veränderungsmanagement ist eine kontinuierliche Führungsaufgabe. Linienvorgesetzte mit hoher Veränderungsbereitschaft übernehmen die Führung und werden dabei von internen oder externen Spezialisten unterstützt.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Workbook Change Management. Methoden und Techniken. 2. Auflage. Vahs, Dietmar und Weiand Achim, 2013, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart.

Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph (2002): Change-Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 10. Aufl. Frankfurt/Main, New York: Campus-Verl.

Romano, Roger; Scheuring, Johannes (2006): Veränderungsbedarf erkennen und umsetzen. (247) ; Grundlagen, Phasen, Methoden und Techniken mit Beispielen, Repetitionsfragen und Lösungen ; [ein Informatik-Lehrmittel aus dem Kompetenzfeld „IT-Management“]. 2. Aufl. Zürich: Compendio Bildungsmedien.

Rupp, Chris (2009): Requirements-Engineering und -Management. Professionelle, iterative Anforderungsanalyse für die Praxis. 5. Aufl. München, Wien: Hanser.

Pixabay

Projektmanagementreife – Reifegradmodelle

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Projektreife

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Welche Erfahrung hat das Unternehmen mit Projekten / Projektvorgehen?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Je nach Grad der Erfahrung mit Projektmanagement benötigt ein Unternehmen länger oder weniger lang mit der Vorbereitung und Durchführung von Projekten. Bestehen mehrere Projekte gleichzeitig müssen diese ausgewählt, koordiniert und knappe Ressourcen priorisiert werden. Zudem müssen entsprechende Rahmenbedingungen und eine angepasste Unternehmenskultur vorhanden sein.

Haben das Unternehmen und seine Mitarbeiter Erfahrung mit Projekten und nutzen Sie bekannte und allgemein akzeptierte Methoden, so können Projekte schneller und kostengünstiger umgesetzt werden. Zudem kann die Rate der erfolgreich durchgeführten Projekte erhöht, die strategische Zielerreichung mittel Projekten verbessert und die Risiken gesenkt werden.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Betreffend Projekterfahrung existieren mehrere Modelle die helfen, aktuelle Stärken und Schwächen im Projektmanagement zu analysieren sowie Verbesserungsmassnahmen (Best Practices) vorschlagen. Mit diesen Reifegradmodellen soll das Projektmanagement als Ganzes verbessert werden. Zudem kann ein erreichter Stand zu Marketingzwecken zertifiziert werden. Die zunehmende Projekterfahrung wird meist an folgenden Merkmalen (Stufen) festgehalten:

  1. Fallweises, nicht abgestimmtes Projektmanagement
  2. definierte Prozesse
  3. unternehmensweit standardisierte Prozesse
  4. gemessene und bewertete Prozesse
  5. kontinuierlich verbesserte Prozesse.

Beim OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) beziehen sich die Best Practices auf die verschiedenen Stufen in den Bereichen Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement.

Jeder Best Practice sind unterschiedliche Fähigkeiten sowie konkrete Massnahmen zugeordnet, die notwendig für die Umsetzung sind. Die Massnahmen werden mittels Kennzahlen gemessen.

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Die Einführung von Reifegradmodellen läuft meistens in drei Stufen ab:

  1. Das Unternehmen und die Mitarbeiter machen sich mit den Inhalten und der Vorgehensweise des Reifegradmodells vertraut.
  2. Das Unternehmen führt eine Überprüfung (Assessment) des vorhandenen und benötigten Wissens durch.
  3. Die Verbesserungsmassnahmen werden definiert, umgesetzt und überprüft.
  4. (1) Der Prozess beginnt von vorne.

Meist wird im Zusammenhang mit der Überprüfung und Einführung eines Reifegradmodells ein externes Unternehmen hinzugezogen.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Die Einführung und Zertifizierung von Reifegradmodellen ist vor allem für grössere Unternehmen sinnvoll. Für kleinere und mittlere Unternehmen sind die enthaltenen Best Practices eine wertvolle Quelle von Informationen und geben Anregungen zur weiteren Verbesserung der Projektfähigkeiten.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

OPM3 Organizational Project Management Maturity Model, ISO/IEC 15504 (SPICE), CMMI (Capability Maturity Model Integration), PMMM Project Management Maturity Model, PM Delta (GPM

Veränderungen klassieren

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Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Wie kann Veränderung klassiert werden und welche Merkmale gibt es?
Beschreibung, Erklärung des Themas.

Veränderung ist nicht gleich Veränderung. Um die Veränderung besser zu verstehen ist eine Analyse der wichtigsten Arten der Veränderung sinnvoll:

Art Beschreibung
Art und Umfang der Einflussnahme ·         Geplant – bewusst herbeigeführt und vorbereitet. Eher agierend als reagierend.

·         Ungeplant – natürlich gewachsen und als Reaktion auf innere und äussere Einflüsse
Zeitraum und Dynamik ·         Evolutionär – langfristige, kontinuierliche Weiterentwicklung in kleinen Schritten

·         Revolutionär – radikaler und in einem begrenzten Zeitraum stattfindender Wandel mit hoher Dynamik
Umfang der Veränderung ·         1. Ordnung – Anpassungen in beschränktem Umfang in abgegrenzten Bereichen. Eher quantitativ als qualitativ.

·         2. Ordnung – umfassend, komplex bis hin zu den Grundwerten und Unternehmensvision reichend
Objekt der Veränderung Unterscheidung in harte und weiche Erfolgsfaktoren sowie deren Tiefe

·         Restrukturierung – Prozesse Strukturen, Systeme und Ressourcen

·         Reorientierung – Strategie

·         Revitalisierung – Fähigkeiten und Verhalten

·         Remodellierung – Werte und Überzeugungen
Art der Durchführung von Veränderungen ·         Einzelprojekt – einzelnes Vorhaben mit klarem, begrenzten Ziel

·         Business Process Reengineering – Umfassendes Vorhaben auf der grünen Wiese mit dem Ziel, fundamentale Verbesserungen herbei-zuführen

·         Im Tagesgeschäft – kleine, graduelle Anpassungen als Reaktion auf Veränderungen im Tagesgeschäft. Zum Teil einmalig oder nur von kurzer Dauer

 
Massnahmen, wie machen, Anwendung

Die geplante und bewusst herbeigeführte Veränderung ist Gegenstand des Veränderungs-managements (Change Management). Ziel ist es, die Veränderungen wirtschaftlich erfolgreich, allgemeinverträglich und strategiekonform umzusetzen. Ganz grundsätzlich sind folgende Handlungsfelder (zum Teil gleichzeitig) betroffen:

Handlungsfelder Beispiele hilfreicher Modelle zum Erkennen und Vertiefen der Handlungsfelder
Strategie (Vision, Leitbild. Geschäftsstrategie) ·         Neues St. Galler Managementmodell

·         SWOT-Modell der strategischen Planung (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Kultur (Führung, Kommunikation, Normen, Werte, Einstellungen) ·         Führungsstile ,Führungsprinzipien

·         Kommunikationsmodelle (z.B. Vier-Seiten-Modell, Sender-Empfänger-Modell)

·         Kultur- und Wertemodelle
Technologie (Methoden, Verfahren, Informatikhilfsmittel) ·         Gartner Hype Zyklus für neue Technologien; Trendforschung allgemein

·         Vorgehensmodelle, Systems Engineering
Organisation (Strukturen, Prozesse) ·         Organisationsmodelle

·         Geschäftsprozessmanagement-Modell

 
Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Im Tagesgeschäft findet eine kontinuierliche Veränderung statt. Sie wird meist nicht aktiv gesteuert (ungeplant) und stellt eine Reaktion der Mitarbeiter auf eine sich verändernde Arbeitssituation und –umwelt dar. Im kleinen Rahmen wird dies stillschweigende geduldet oder ist sogar erwünscht.

Dies wird solange akzeptiert, bis die Veränderungen unübersehbar sind und spürbar der offiziellen Strategie zuwiderlaufen. Als Reaktion darauf wird ein Veränderungsprojekt aufgegleist (geplant). Damit sollen die organisch gewachsenen Veränderungen wieder in eine gewünschte, sprich (strategiekonforme) Form gebracht werden.
Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Geplante Veränderungen können auf allen Ebenen des Unternehmens stattfinden. Entscheidungen über grössere, strategische Vorhaben sind typischereweise dem obersten Exekutiv oder Kontrollgremium (oberste Geschäftsleitung, Verwaltungsrat, Aufsichtsrat) vorbehalten.
Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph (2002): Change-Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 10. Aufl. Frankfurt/Main, New York: Campus-Verl.

Krüger, Wilfried; Bach, Norbert (2014): Excellence in Change. Wege zur strategischen Erneuerung. 5., überarb. u. erw. Aufl. 2014. Wiesbaden: Gabler Verlag.

Lauer, Thomas: Change management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren. 2. Aufl.

Vahs, Dietmar; Leiser, Wolf (2003): Change Management in schwierigen Zeiten. Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen. 1. Aufl. Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl.

Vahs, Dietmar; Weiand, Achim (2013): Workbook Change-Management. Methoden und Techniken. 2. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel

Unterstützer und Gegner im Veränderungsprozess

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Matrix_Widerstand

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Wie können Unterstützer und Gegner erkannt werden? Wie gehen Sie damit um? Welchen Einfluss haben Mitarbeiter auf Erfolg oder Misserfolg einer angestrebten Veränderung?
Beschreibung, Erklärung des Themas.

Damit eine Veränderung den angestrebten Erfolg hat, müssen die Mitarbeiter die Veränderung aktiv unterstützen. Aufgrund bereits gemachter Erfahrungen und je nach persönlicher Betroffenheit stehen die Mitarbeiter Veränderungen jedoch unterschiedlich positiv gegenüber.
Massnahmen, wie machen, Anwendung

Die Mitarbeiter teilen sich Bezüglich Veränderungsvorhaben in verschiedene Gruppen auf. Diese sind unterschiedlich zu betreuen.

Bevor Argumente auf der Sachebene diskutiert werden können, muss die Beziehungsebene geklärt werden. Deshalb ist es taktisch sinnvoll, mit den Gruppen Promotoren und Skeptiker zu beginnen, da hier die Beziehungsebene intakt ist.

Gruppe Betreuung (Reihenfolge) Umfang
Promotoren Schätzen persönliche und sachliche Risiken als gering ein. (1) Früh einbeziehen und zu Verbündeten machen. Als Botschafter für die Veränderung nutzen. Fördern und wertschätzen. 5%
Skeptiker Haben nur sachliche Einwände. Sie be-fürchten eine Verschlechterung der aktuel-len Situation und stellen Wirksamkeit der vorgeschlagenen Massnahmen in Frage (2) Durch sachliche Argumente über-zeugen. Demonstrieren, dass Argu-mente ernst genommen werden und gemeinsame Lösungen möglich sind. Wertschätzen und bremsen. 40%
Bremser Schätzen das Risiko aus persönlichen Gründen als hoch ein. Sie fürchten zu den Verlierern zu gehören. Tarnen sich manchmal als Skeptiker mit sachlichen Argumenten. (3) Persönliche Vorteile aufzeigen. Gespräche unter vier Augen führen. Persönliche Beziehung verbessern. Anspornen und ermutigen. 40%
Gegner Fürchten persönliche und sachliche Risiken und verteidigen ihren aktuellen Status vehement. (4) Gegner können nur durch Erfolg überzeugt werden. Der Aufwand ist aber hoch und erfordert dauernde Beobachtung. Eventuell aus Projekt entfernen, da die Gefahr der Ansteckung besteht. Integrieren und bremsen. 15%

Der Wandel wird von Promotoren (Change Agents) vorangetrieben. Diese gilt es früh und aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden. Skeptiker und Bremser werden nach dem offiziellen Projektstart einbezogen und können mit Hilfe der Promotoren für die Veränderung gewonnen werden. Gegner des Projekts sehen für sich und die Sache keinen Gewinn im Wandel. Sie können meist nicht während der Projektlaufzeit überzeugt werden und müssen in geeigneter Weise neutralisiert werden.

 

Folgende Punkte können helfen, Widerstände erst gar nicht entstehen zu lassen:

·         Persönliche Vorteile aufzeigen – Gesamtnutzen muss überwiegen. Attraktive Zielvorstellung aufbauen und Sogwirkung erzeugen

·         Evolution statt Revolution. Immer an Bekanntes anknüpfen und damit das Lernen erleichtern

·         Einführung in nicht zu grossen, „verdaubaren“ Schritten planen

·         Komplexität vereinfachen – Einfaches wird besser akzeptiert, weil es verstanden wird

·         Raum für Tests geben und Rückfallszenarien planen – Beteiligung fix einplanen und Umkehr ermöglichen

·         Bewährtes wenn möglich übernehmen – Sicherheit erzeugen

·         Unzufriedenheit mit alter Situation zum Vorteil der Veränderung nutzen

·         Erfolgserlebnisse ermöglichen – von Beginn weg eine Sogwirkung erzeugen

·         Risiken beschränken, minimieren – Ängste reduzieren
Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Die gleichen Menschen können in unterschiedlichen Situationen unterschiedlich reagieren. Wichtig ist deshalb zu wissen, welche Veränderung als negativ empfunden wird. Aus der Kenntnis dieser Gründe kann vorgängig ein Raster mit möglichen Promotoren, Gegner, etc. erstellt werden.

Bei grösseren Projekten lohnt es sich, eine detaillierte Analyse der Mitarbeiter und Stakeholder durchzuführen. Je wichtiger ein Mitarbeiter / Gruppe ist, desto mehr Zeit sollte in die Analyse und mögliche Massnahmen investiert werden.
Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Der Verantwortliche für das Veränderungsmanagement (Change Management) muss nicht identisch mit dem Projektleiter sein. Als Vorgesetzter hat er Vorbildfunktion und motiviert andere zum Wandel. Als Spezialist unterstützt er das Projekt und die Projekteigentümer mit Fachwissen über erfolgreiche Veränderungsprojekte.
Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Kotter, John P. (2011 (ca. Febr.)): Leading Change. Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. 1. Aufl. München: Vahlen, Franz.

Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce (2009): Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik. 23. Aufl. Frankfurt am Main: Campus.

Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph (2002): Change-Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 10. Aufl. Frankfurt/Main, New York: Campus-Verl.

Mohr, Niko; Woehe, Jens Marcus (1998): Widerstand erfolgreich managen. Professionelle Kommunikation in Veränderungsprojekten. Frankfurt/Main, New York: Campus-Verl.

Rahn, Horst-Joachim (2011): Unternehmensführung. 8. Aufl. Herne, Westf: NWB Verlag.

Einfluss des Unternehmens und der Umwelt auf das Projekt

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StGallerModell
aus Wikipedia

 

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Welche Einflussgrössen wirken sich auf das Unternehmen und somit auf das Projekt aus?
Beschreibung, Erklärung des Themas.

Alle Projekte sind untrennbar mit dem eigenen Unternehmen verbunden. Das heisst, alle Elemente die auf das Unternehmen wirken, wirken direkt oder indirekt auch auf die Projekte.
Massnahmen, wie machen, Anwendung

Zu den Einflussgrössen die auf ein Unternehmen einwirken existieren mehrere Modelle, wobei das neue St.Galler Management-Modell  eines der umfassendsten ist:

·         Umweltsphären – Gesellschaft, Natur, Technologie, Wirtschaft Das Unternehmen steht in Wechselwirkung zu diesen Einflussgrössen. Daher sind Veränderungen genau zu beobachten.

·         Anspruchsgruppen – Kapitalgeber, Kunden, Mitarbeiter, Öffentlichkeit/Medien/NGO’s, Staat, Lieferanten/Partner, Konkurrenten Diese Gruppen sind von der Wert- oder Schadschöpfung des Unternehmens betroffen.

·         Interaktionsthemen – Ressourcen, Normen/Werte, Anliegen/Interessen Dies sind die Gegenstände der Austauschbeziehungen zwischen den Anspruchsgruppen und der Unternehmung.

·         Prozesse, Entwicklungsmodi und Ordnungsmomente.

Das Requirements Engineering nach dem IREB-Standard gibt ebenfalls wertvolle Hinweise auf wichtige Projekt-Einflussgrössen. Diese können als eine anwendungsortientierte Auslegung des St. Galler Modells angesehen werden (z.B. Systemgrenzen definieren, Stakeholder auflisten, Anforderungen erheben und dokumentieren).
Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Das Requirements Engineering mit dem Stakeholder (Projektbetroffener) behandelt die Anspruchsgruppen und deren Ansprüche an das Projekt (Interaktionsthemen).

Prozesslandkarten, Anwendungsfälle (Use Case) und Kontext (datenfluss-) diagramme helfen, die Projektumwelt darzustellen.
Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Genaue Anforderungen sind sehr wichtig im Projekt. Dauernd sich ändernde Anforderungen sind mit sder Hauptgrund, warum Projekte scheitern beziehungsweise Zeit und Budget überschritten werden.
Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Pohl, Klaus; Rupp, Chris (2009): Basiswissen requirements engineering. Aus- und Weiterbildung zum Certified Professional for Requirements Engineering ; Foundation-Level nach IREB-Standard. 1. Aufl. Heidelberg: Dpunkt-Verl.

Rüegg-Stürm, Johannes; Grand, Simon (2014): Das St. Galler Management-Modell. 4. Generation : Einführung. Bern: Haupt.

St. Galler Management-Modell (2016). Online verfügbar unter https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=St._Galler_Management-Modell&oldid=155936073, zuletzt aktualisiert am 07.07.2016, zuletzt geprüft am 17.07.2016.

 

Wie kann Wissen im Projekt erarbeitet, gespeichert und weiter gegeben werden?

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Affe2

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Wie kann Wissen im Projekt erarbeitet, gespeichert und weiter gegeben werden?
Beschreibung, Erklärung des Themas.

Wissen entwickelt sich immer mehr zur wichtigsten Unternehmensressource. Mit Wissensmanagement soll über firmeneigene Mitarbeiter oder externe Spezialisten ein relevanter Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen erarbeitet werden.  Wissen ist dabei immer subjektiv und in Bezug auf den einzelnen Know How-Träger und dessen persönlichen Hintergrund zu sehen.

In Projekten sind häufig Know How-Träger tätig. Das dabei erarbeitete Wissen muss dokumentiert und weiter gegeben werden. Wissen kann in unterschiedlichsten Formen (z.B. prozess-, produkt-, mitarbeiterbezogen) und in den unterschiedlichsten Bereichen (z.B. Projektvorgehen, erstellte Leistungen) erarbeitet werden. Wichtige Fragen sind dabei:

  • Wie kann erarbeitetes Wissen schnell und einfach zugänglich gemacht werden?
  • Wie kann Wissen vergrössert und verdichtet werden?
  • Wie kann implizites Wissen (nicht dokumentiertes Wissen) erfasst, gespeichert und weiter gegeben werden?
Massnahmen, wie machen, Anwendung.

Angehlehnt an das Lebenszyklusmodell des Enterprise Content Managements können bezüglich Wissensmanagement folgende Phasen im Projekt unterschieden werden:

Wissensbearbeitung Beispiel im Projekt
Erfassung in (organisatorisch) Best Practice, Unternehmens-Wiki, Projekthandbuch, FAQ’s (Frequently Asked Questions), Produktbeschreibungen
Verwaltung, Bewertung Verschlagwortung, Peer-Review und Bewertung, Inhaltsver-zeichnisse, Suchmaschinen und -Begriffe
Ausgabe, Verteilung, An-wendung Arbeitsgruppen, Reviews, schriftliche Unterlagen und Vorgaben, Datenbanken, elektronische Hilfedateien, Groupware und Marktplatz, Business Intelligence
Erarbeitung, Vertiefung Job Rotation, Peer Reviews und Audits, Gruppenarbeiten, Einzel- und Gruppenlernen, Betriebsbesuche und Erfahrungs-austausch, Seminare, möglichst verschiedene Projektteilnehmer
Speicherung, Bewahrung (technisch) Projektdatenbank, Content/Dokument Management System, Selbsterklärende Ordnerstruktur im Fileablagesystem, Wissens- und Produktdatenbank, Weitergabe von Wissen

 

Der Know How-Träger kann in folgenden Bereichen unterstützt werden:

  • Personelle Unterstützung – flexible Arbeitszeiten und –orte. Genügend Zeit für Wissensarbeit. Gute Know How-Träger werden gut entlöhnt. Die Arbeit macht Sinn und Spass.
  • Technische Unterstützung – angepasste Informations- und Kommunikationssysteme
  • Organisatorische Unterstützung – Der Wissensaustausch und -transfer wird von der Unternehmenskultur als positiv bewertet. Unterstützung der Kommunikation in Netzwerken und nicht mehr nur entlang der Hierarchie. Lernen on the job wird gefördert. Es gibt klare Ziele.
Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Nebst den Linienkarrieren sind auch Fachkarrieren zu fördern. Deren Ruf und Status wird oftmals als zweitrangig wahrgenommen. Mittels Karriereplanung und massgeschneiderten Förderungsmass-nahmen können vielversprechende Talente gehalten und als Leistungsträger aufgebaut werden.
Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Wissen ist oftmals ausreichend vorhanden. Das Problem liegt eher darin, wie möglichst schnell und kostengünstig darauf zugegriffen werden kann. Im Projekt muss der Projektleiter daher vor allem dafür sorgen, dass die Projektmitglieder rechtzeitig mit dem notwendigen Wissen versorgt werden und dieses Wissen auch konsistent angewendet wird.
Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Wissensarbeit. Knowledge Worker. Wissensarbeiter. Enterprise Content Management. Implizites und explizites Wissen. Wissensmanagement. Know How-Träger

Management von unten

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Die Aufmerksamkeit des Managements für ein Projekt schwankt häufig stark. Am Anfang ist die Aufmerksamkeit des Managements hoch und jeder sonnt sich im Glanz des neuen Projekts. Kaum stehen die ersten schwierigen Entscheidungen an, haben Vorgesetzte keine Zeit mehr und das Projekt droht in Verzug zu geraten. Was sollen Sie nun tun? Nehmen Sie eine Projektverzögerung in Kauf und warten auf Entscheidungen oder machen Sie ohne offizielle Entscheidungen weiter?

Dies halte ich für die falsche Fragestellung. Sie können nicht für andere entscheiden und ohne offizielle Entscheidung weitermachen exponiert Sie unnötig. Sie würden dann ja Ihre Kompetenzen überschreiten und zumindest faktisch die Entscheidung selber treffen. Sie sollten sich vielmehr vorgängig überlegen, wie Sie solche Situationen vermeiden können. Folgendes können Sie tun:

  • Vereinbaren Sie einen klaren, schriftlichen und unterschriebenen Projektauftrag. Klären Sie Ziele und nennen Sie wichtige Meilensteine (Kontrollpunkte). Sprechen Sie bekannte Probleme vorgängig an. Starten Sie kein Projekt ohne schriftlichen Projektauftrag.
  • Sichern Sie sich vorgängig die notwendigen Ressourcen und lassen Sie sich die notwendigen Kompetenzen über deren Einsatz geben.
  • Vereinbaren Sie einen festen Sitzungsrhythmus (z.B. alle 14 Tage) für Projektstatussitzungen. Während diesen Sitzungen können:
    – jeweils wichtige Entscheide getroffen werden
    – können Sie über wichtige Punkte und absehbare Probleme informieren
    – können Sie über die nächsten Schritte und Entscheide informieren
    – können Sie ausstehende Entscheide wirkungsvoll / schriftlich anmahnen.
  • Führen Sie Gespräche mit wichtigen Stakeholdern und managen Sie die Erwartungshaltung über Projektinhalte und Vorgehen. Sagen Sie, was erwartet werden darf und was nicht.
  • Benötigen Sie Entscheide, so bereiten Sie diese entsprechend vor. Manager hassen Überraschungen (!):
    – zeigen Sie Alternativen und Konsequenzen auf
    – vermeiden Sie Zeitdruck und Unsicherheiten
    – informieren Sie vorab wichtige Entscheidungsträger.
  • Planen Sie Zeitpuffer und vermeiden Sie Entscheide auf dem kritischen Pfad.
  • Machen Sie klar, dass der Auftraggeber zwar die Anforderungen vorgibt, der Projektleiter aber die Umsetzung dieser Anforderungen definiert.

Meist werden Entscheidungen verzögert, weil die Entscheidungen noch nicht reif sind. Das heisst es gibt Unklarheiten, absehbare Probleme, versteckte Agenden und vieles mehr…