Projektportfolio – Controlling

Variometer

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Was beinhaltet das Controlling? Wie ist das Vorgehen?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Beim Projektportfolio-Controlling stehen nicht einzelne Projekte sondern das ganze Portfolio im Blickpunkt. Beim operativen Controlling geht es um die Optimierung des Ressourceneinsatzes, Termine, Inhalte, Qualität sowie Reduzierung bzw. Steuerung der Risiken. Beim strategischen Controlling stehen die Auswirkungen des Portfolios auf die Potenziale des Unternehmens im Vordergrund.

Das Controlling beinhaltet Planungs-, Koordinations- und Kontrollaufgaben. Damit soll der Erfolg langfristig gesichert und Probleme frühzeitig erkannt werden.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Basis für das Controlling ist das portfolioweite Reporting, das den Stand der Projekte und des Portfolios abbildet. Es werden folgende Analysen durchgeführt:

  • Durch die Zusammenfassung aller Projektfortschritte wird eine Gesamtsicht erstellt. Überprüft werden nebst anderen die Lieferobjekte, Budgetabweichungen, Ressourcenverbrauch und deren Auswirkungen auf andere Projekte sowie Qualitätsaspekte.
  • Einzelne Projektrisiken werden zusammengefasst (Cluster) und erneut auf Eintretenswahrscheinlichkeit und Schadensausmass analysiert. Spezifische Projektportfoliorisiken werden ebenfalls analysiert. Der Bericht wird mit dem Risikomanagement analysiert und Massnahmen definiert. Eventuell werden die Risiken durch den Risikomanager weiter im Unternehmen konsolidiert.
  • Abhängigkeiten werden erkannt sowie Synergiepotenziale systematisch gesucht und gefunden. Einzelne Projekte werden aufgrund von möglichen Synergiepotentialen miteinander verglichen und eine Matrix der Abhängigkeiten/Synergien erstellt.
  • Der Ressourcenbedarf aller aktuellen und zukünftigen Projekte wird in den Grössen personelle und finanzielle Ressourcen zusammengefasst. Diese Bedürfnisse werden an das Ressourcenmanagement weitergeleitet. Kürzungen müssen aufgrund der Prioritäten auf die Projekte verteilt werden.
  • Die Abdeckung der strategischen Ziele durch einzelne Projekte oder Cluster wird überprüft und deren Auswirkungen bewertet.

Nach dem Erkennen der Handlungsfelder werden Massnahmen vorgeschlagen, bewertet und Entscheidungen getroffen:

  • Anpassung von Ressourcen und Umverteilung
  • Anpassung der Projektziele und -vorgaben
  • Beschleunigung, Zurückstellung, Verschmelzung, Trennung und Stopp von Projekten
  • Rückkoppelung und allenfalls Anpassung der strategischen Ziele

 

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Einzelne Momentaufnahmen (Berichte) sind nicht sehr aussagekräftig, da die Vergleichsbasis fehlt. In einer Zeitreihe wird die Entwicklung sichtbar und die Controllingmassnahmen können auf Wirksamkeit überprüft werden. Mit fortschreitender Dauer können Referenzwerte für gleichartige Vorhaben erarbeitet werden.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Die Erstellung der Berichte und die Entscheidungsvorbereitung sowie deren Umsetzung obliegt dem Projektportfoliomangement. Entscheidungen über Ressourcen, Strategie und Risiken werden meist durch die Linie getroffen. Je nach Unternehmensgrösse werden Fachspezialisten wie Risikomanager, Controller hinzugezogen.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Portfoliomanagement-Reporting. Risiken. Synergien. Paarvergleich. Stakeholder. Arbeitswerte. Risikomanager. Kiviatdiagramm. Controller. Projektdreieck (Zeit, Kosten, Inhalte/Qualität).

Projektportfolio-Reporting

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Was ist der Inhalt des Portfolioberichtswesens (Reporting)? Wem wird berichtet?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Das Berichtswesen wird meist vom Controlling organisiert und ist Basis für Steuerung, Kontrolle und Frühwarnsystem. Grundlage sind die Angaben des Projektmanage-ments, die vom Portfoliomanagement kontrolliert, verdichtet und mit portfolio-spezifischen Themen ergänzt werden. Zusätzliche portfoliospezifische Themen sind:

  • Abhängigkeiten zwischen den Projekten
  • Kumulationen und daraus ersichtliche übergreifende Trends und Prognosen
  • Steuerung von finanziellen und personellen Ressourcen inklusive Konfliktmanagement
  • Qualitätssicherung, Plausibilisierung, Massnahmen für Optimierung des Projektvorgehens
  • Strategieabdeckung und daraus resultierende Massnahmen

Verschiedene Anspruchsgruppen (Stakeholder) im Unternehmen haben verschiedene Informationsbedürfnisse. Diese Bedürfnisse, Form und Häufigkeit werden anlässlich der Stakeholderanalyse erfasst.

Inhalt, Analyse, Prognose Empfehlungen, Massnahmen Stakeholder
Strategieabdeckung, Inhalte Projekte neu bewilligen, anpassen, stoppen U
Zielüberschneidung Projekte zusammenlegen, stoppen, trennen U
Personelle Ressourcen Beschaffung, Ausbildung, Einsatzoptimierung U, A, P
Finanzielle Ressourcen Beantragen, zurückstellen, freigeben U, A, F
Risiken Strategische Massnahmen für kumulierte Risiken U, A
Termine Ressourcenzuteilung, Inhalte anpassen, Projektfreigaben steuern U, A
Nachkalkulation Projektvorgehen anpassen U, A, F
Belastung der Abteilungen Einführungsplanung, Projektarbeiten A

U = Unternehmensleitung, A = Abteilungsleitung, F = Finanzen/Controlling, P = Human Resources

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Das Vorgehen zur Erstellung des Projektportfolio-Reportings sieht wie folgt aus:

  1. Formale Prüfung der Projektstatusberichte auf Vollständigkeit, Verständlichkeit und Plausibilität – eventuell Rückweisung
  2. Zusammenfassung und Verdichtung aller Projektstatusberichte (Kosten, Mitarbeiterstunden, Meilensteine, Risiken, Qualität, Stimmung) in den Dimensionen Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft – Erstellung von Kennzahlen
  3. Anpassung der Portfolioliste betreffend abgeschlossener, zurückgestellter, laufender und zukünftiger Projekte – Erstellung von Kennzahlen
  4. Analysen durchführen, Trends und Entwicklungen aufzeigen – Risiken und Massnahmen aufzeigen
  5. Stakeholderspezifische Berichte anfertigen – bei Bedarf die Berichte persönlich besprechen

 

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Bei wichtigen und potentiell kritischen Berichtsinhalten sind diese mit den wichtigsten Stakeholdern vorzubesprechen. Dies hilft Missstimmungen zu vermeiden und hilft bei der Massnahmenplanung und –Umsetzung.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Das Reporting hängt von den Bedürfnissen der Stakeholder ab sowie der Frage, was und in welchem Detaillierungsgrad gesteuert werden soll. Die Basisinformationen stammen aus dem Projektreporting. Diese werden vom Projektportfoliomanagement aufbereitet, ergänzt und kommentiert.

Portfolio_Muster.JPG

Arbeiten Sie mit farbigen Grafiken, Ranglisten, Vergleichen, Übersichten, Portfolios, etc. Die Stakeholder müssen viele Informationen in kurzer Zeit aufnehmen und werden es Ihnen danken.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Badertscher, Kurt (2005): IT-Projektportfolio managen: Konzeption, Einführung und Betrieb (250). Grundlagen, Phasen, Methoden und Techniken mit Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten. 1. Auflage: Stiftung Wirtschaftsinformatikschule Schweiz, WISS.

Jenny, Bruno (2014): Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Aufl. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

Patzak, Gerold; Rattay, Günter (2009): Projektmanagement. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios, Programmen und projektorientierten Unternehmen. 5. Aufl. Wien: Linde.

Projektportfolio-Reporting

Reporting

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Was ist der Inhalt des Portfolioberichtswesens (Reporting)? Wem wird berichtet?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Das Berichtswesen wird meist vom Controlling organisiert und ist Basis für Steuerung, Kontrolle und Frühwarnsystem. Grundlage sind die Angaben des Projektmanagements die vom Portfoliomanagement kontrolliert, verdichtet und mit portfoliospezifischen Themen ergänzt werden. Zusätzliche portfoliospezifische Themen sind:

  • Abhängigkeiten zwischen den Projekten
  • Kumulationen und daraus ersichtliche übergreifende Trends und Prognosen
  • Steuerung von finanziellen und personellen Ressourcen inklusive Konfliktmanagement
  • Qualitätssicherung, Plausibilisierung, Massnahmen für Optimierung Projektvorgehen
  • Strategieabdeckung und daraus resultierende Massnahmen

Verschiedene Anspruchsgruppen (Stakeholder) im Unternehmen haben verschiedene Informationsbedürfnisse. Diese Bedürfnisse, Form und Häufigkeit werden anlässlich der Stakeholderanalyse genauer erfasst.

Inhalt, Analyse, Prognose Empfehlungen, Massnahmen Stakeholder
Strategieabdeckung, Inhalte Projekte neu bewilligen, anpassen, stoppen U
Zielüberschneidung Projekte zusammenlegen, stoppen, trennen U
Personelle Ressourcen Beschaffung, Ausbildung, Einsatzoptimierung U, A, P
Finanzielle Ressourcen Beantragen, zurückstellen, freigeben U, A, F
Risiken Strategische Massnahmen für kumulierte Risiken U, A
Termine Ressourcenzuteilung, Inhalte anpassen, Projektfreigaben steuern U, A
Nachkalkulation Projektvorgehen anpassen U, A, F
Belastung der Abteilungen Einführungsplanung, Projektarbeiten A

U = Unternehmensleitung, A = Abteilungsleitung, F = Finanzen/Controlling, P = Human Resources

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Das Vorgehen zur Erstellung des Projektportfolio-Reportings sieht wie folgt aus:

  1. Formale Prüfung der Projektstatusberichte auf Vollständigkeit, Verständlichkeit und Plausibilität – eventuell Rückweisung
  2. Zusammenfassung und Verdichtung aller Projektstatusberichte (Kosten, Mitarbeiterstunden, Meilensteine, Risiken, Qualität, Stimmung) in den Dimensionen Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft – Erstellung von Kennzahlen
  3. Anpassung der Portfolioliste betreffend abgeschlossener, zurückgestellter, laufender und zukünftiger Projekte – Erstellung von Kennzahlen
  4. Analysen durchführen, Trends und Entwicklungen aufzeigen – Risiken und Massnahmen aufzeigen
  5. Stakeholderspezifische Berichte anfertigen – bei Bedarf die Berichte persönlich besprechen

 

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Bei wichtigen und potentiell kritischen Berichtsinhalten sind diese mit den wichtigsten Stakeholdern vorzubesprechen. Dies hilft Missstimmungen zu vermeiden, bei der Massnahmenplanung und -umsetzung.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Das Reporting hängt von den Bedürfnissen der Stakeholder ab sowie der Frage, was und in welchem Detaillierungsgrad gesteuert werden soll. Die Basisinformationen stammen aus dem Projektreporting. Diese werden vom Projektportfoliomanagement aufbereitet, ergänzt und kommentiert.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Stakeholder. Data-Warehouse. Reportingtools

Projekteffizienz und Zuweisung von Ressourcen

Ressourcenzuweisung

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Wie kann die Projektdurchführung aus Sicht der verwendeten Ressourcen effizient gestaltet werden? Wie viele Projekte sollen gleichzeitig durchgeführt werden?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Meist stehen weniger Ressourcen zur Verfügung, als für die Realisation aller Projekte gleichzeitig benötigt werden. Aufgrund der Priorisierung der Projekte und Projektanträge wurde bereits eine Vorauswahl getroffen (Effektivität). Nun geht es darum, für die verbleibenden und bereits priorisierten Projekte und Projektanträge die Ressourcen so zu vergeben, dass möglichst wenig Verluste (Effizienz) und neue Risiken entstehen.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Grundsätzlich ist es besser, weniger Projekte durchzuführen, die dafür umso schneller. Zudem sollen wenn möglich weniger Mitarbeiter, die dafür mit höheren Pensen beschäftigt werden. Die anfallenden Administrations-, Koordinationsaufwände und Wiederstände sind dadurch kleiner. Die Ressourcen sind entsprechend auf die Projekte zu verteilen. Gründe hierfür sind:

  • Mit längerer Projektdauer steigt die Wahrscheinlichkeit, dass neue Anforderungen gestellt oder Änderungen verlangt werden – Faustregel: ca. 1 bis 2% Projektänderungen pro Monat Projektlaufzeit
  • Der Administrationsaufwand steigt mit der Anzahl der (Teilzeit-) Mitarbeiter
  • Mit längerer Projektdauer steigt die Anzahl der Koordinationssitzungen
  • Ohne schnelle und sichtbare Projektfortschritte leidet die Motivation

Die Zuweisung der Ressourcen ist ein wichtiger Bestandteil der Festsetzung des Durchführungstermins.

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Als Hilfsmittel zur Planung der optimalen Ressourcenzuweisung können Netzplananalysetechniken (kritischer Pfad) und auch Balkendiagramme dienen. Der Anteil an administrativen und koordinierenden Tätigkeiten soll gegenüber produktiven Tätigkeiten möglichst klein ausfallen.

Nach dem Projektabschluss kann für jedes Projekt eine Kennzahl zur Projekteffizienz erstellt werden. Der effektive / geplante Umsatz (oder Kostenreduktion) wird durch den Aufwand dividiert. Diese Kennzahl wird danach mit ähnlichen Projekten verglichen und erlaubt Rückschlüsse auf die Projektplanung.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Die Ressourcenallokation wird durch das Portfoliomanagement zusammen mit den Ressourcenverantwortlichen (Linie, Budgetverantwortliche) durchgeführt.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Jenny, Bruno (2014): Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Aufl. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

Geiger, Ingrid Katharina; Pifko, Clarisse (2009): Projektmanagement – Zertifizierung nach IPMA(3.0)-Ebenen D und C. Grundlagen und Kompetenzelemente, Methoden und Techniken mit zahlreichen Beispielen. 2., überarb. Aufl., Ausg.: U0039. Zürich: Compendio Bildungsmedien.

Delhees, Maximilian; Scheuring, Johannes (2006): IT-Projekte initialisieren (252). Grundlagen, Methoden und Ergebnisse der Projektvorbereitung mit praktischen Tipps, Repetitionsfragen und Antworten ; [ein Informatik-Lehrmittel aus dem Kompetenzfeld „IT-Projektmanagement“]. 2. Aufl. Zürich: Compendio Bildungsmedien.

Ressourcenmanagement im Projektportfolio

ressourcenmanagement

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Wer stellt die Ressourcen für die Projekte und Programme des Projektportfolios zur Verfügung? Wie wird der Ressourcenbedarf geplant und gesteuert? Bei wem müssen Sie die Ressourcen für Ihr Projekt beantragen?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Die Ressourcenplanung ist Teil der Planung des magischen Dreiecks, das Inhalte, Termine und Kosten beinhaltet. Diese Planungen sind voneinander abhängig, wobei die notwendigen Ressourcen oftmals Ergebnis der Termin- und Inhaltsplanung sind.

Das Ressourcenmanagement beinhaltet die Ressourcen Mitarbeiter, Finanzen und Sachmittel. Zwei Aspekte sind wichtig:

1.     Das Ressourcenmanagement als Aufgabe innerhalb des Projektportfoliomanagements:

  • liefert Prognosen über zukünftig benötigte Ressourcen, Menge und Beschaffenheit
  • reserviert und teilt Ressourcen zu – erkennt und löst Ressourcenkonflikte

2.     Das Ressourcenmanagement der Linie als Lieferant der Ressourcen für das Projektportfolio:

  • liefert Prognosen über zukünftig verfügbare Ressourcen, Menge und Beschaffenheit
  • stellt Ressourcen zur Verfügung und nimmt diese wieder zurück

Bei einer Betrachtung über den gesamten Lebenszyklus muss auch der Ressourcenbedarf nach dem Projektende, also während dem Betrieb berücksichtigt werden.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Das Projektportfoliomanagement besitzt meist keine eigenen Ressourcen sondern muss diese jeweils beantragen. Dafür werden die Ressourcenanforderungen aufgrund der freigegebenen Projekte und Programme gebündelt und es wird eine Gesamtplanung erstellt. Diese Planung erfolgt innerhalb der normalen Budgetierung des Unternehmens. Danach bestellt das Projektportfoliomanagement seine Ressourcen bei der Linie oder bei Strategiegremien wie z.B. dem Informatiklenkungsausschuss.

Mit der Personalentwicklung besteht eine Zusammenarbeit, um die Auswahl und Ausbildung von Projektfähigkeiten zu fördern. Zusätzlich werden für Projekt- und Programmleiter spezielle Mitarbeiterpools geschaffen. Diese werden in Absprache mit der Linie durch das Projektportfoliomanagement verwaltet.

Jede der drei Ressourcenarten hat seine Besonderheiten:

Mitarbeiter sind die am schwierigsten bereitzustellenden Ressourcen. Es geht nicht nur um die Anzahl Mitarbeiter und Stunden sondern auch um die notwendigen Fähigkeiten (Skills). Probleme können in folgenden Bereichen auftreten:

  • Da zu viele Projekte gleichzeitig bestehen, werden die Mitarbeiter nur zu geringen %-sätzen eingeplant. Es gibt im Verhältnis zu viele unproduktive Zeiten (Koordination, Sitzungen, Einarbeitung, etc.).
  • Das Tagesgeschäft beansprucht verplante Ressourcen für dringende Notfälle.
  • Die Fähigkeiten der Projektmitarbeiter entsprechen nicht den Anforderungen.
  • Die Arbeiten im Projekt dauern länger und die Ressourcen stehen nicht mehr zur Verfügung.
  • Mitarbeiter werden nicht in die Planung einbezogen und haben kein Mitspracherecht.
  • Zwischenmenschliche Probleme erschweren den Einsatz.

Finanzielle Ressourcen müssen rechtzeitig geplant und reserviert werden. Wichtig ist der Nachweis der verbrauchten Mittel, Abweichungen und deren Begründung. Ausgewiesen werden folgende Angaben:

  • Laufende Projekte und Veränderungen
  • Reserven und freie Mittel; nicht genutzte Mittel
  • Studien
  • Portfolioadministration
  • Geplante Projekte und Prognosen

Bestehende Anlagen und Sachmittel werden eher kurzfristig geplant und es besteht die Gefahr, dass diese unvollständig geplant oder teilweise ganz vergessen werden. Bei gemeinsamer Nutzung muss die Priorität sowie der Umfang der Nutzung geklärt werden. Wichtige Sachmittelgruppen sind:

  • Räume und Hilfsmittel für die Projektmitarbeiter, Projektoffice und für Sitzungen
  • Notwendige Informatikhilfsmittel wie Informatikarbeitsplätze, spezielle Programme und Lizenzen. Zudem werden gemeinsame Ablageordner sowie Kommunikationshilfsmittel für verteiltes und zeitversetztes Arbeiten benötigt.
  • Maschinen und Geräte für die Erstellung von Prototypen und Mustern. Dies geschieht häufig in Form von Zeitbudgets bei bestehenden Anlagen.
  • Bei Investitionen, die nach dem Projekt weiterhin genutzt werden ist zu prüfen, welcher Anteil Ihrem Projekt und welcher Anteil der Linie (spätere Nutzer) belastet wird.

Die Ressourcenplanung des Projektportfoliomanagements muss mit folgenden Prozessen des Unternehmens synchronisiert werden:

  • Budgetierungsprozess – Synchronisation meist auf Jahresbasis
  • Personalprozesse – Schulung und Rekrutierung von speziellen Mitarbeiterfähigkeiten
  • Controllingprozess – Strategiekonformer Einsatz; Ressourcenplanung und –verbrauch

Um Ressourcen vergleichbar zu machen, werden diese in Geld bewertet. Es ist Aufgabe des Finanz- und Rechnungswesens oder des Controllings, entsprechende Bewertungssätze (z.B. was kostet eine Mitarbeiterstunde oder eine Raummiete) zur Verfügung zu stellen. Häufig werden nur externe Kosten, also tatsächlich anfallender Cash-Out gerechnet. Dies vereinfacht die Berechnungen, verunmöglicht aber eine vollständige Betrachtung aller anfallenden Aufwände und Kosten. Make or Buy Entscheidungen werden so massiv erschwert und verzerrt.

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Bei kurzfristigen Projektänderungen entstehen häufig Probleme mit den mittel- bis langfristig geplanten Ressourcen. Kann die Ressourcenbereitstellung nicht mit der geänderten Planung harmonisiert werden, ergeben sich Projektphasen, in denen zu wenige, zu viele oder die falschen Ressourcen bereitstehen.

Bei Projektänderungen müssen Auswirkungen auf die Ressourcenplanung, -bereitstellung und -verbrauch möglichst frühzeitig analysiert und dem Projektportfoliomanagement mitgeteilt werden. Die Vorhaltung einer Reserve hilft gröbste Probleme bei kurzfristigen Bedarfsänderungen auszugleichen.

Ein weiteres Problem liegt darin, dass oft nicht die am besten geeigneten Ressourcen für das Projekt abgestellt werden, sondern diejenigen, die gerade entbehrlich sind (z.B. Mitarbeiter). Bedarfsmeldungen müssen deshalb zwingend auch die benötigten Eigenschaften und Fähigkeiten beinhalten. Klare, schriftliche und frühzeitige Abmachungen helfen, Missverständnisse zu vermeiden.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Das Projektportfoliomanagement sammelt und verdichtet alle Ressourcenbedürfnisse aus einzelnen Projekten. Es beschafft die notwendigen Ressourcen und stellt diese Ressourcen den einzelnen Projekten zur Verfügung. Das Projektportfoliomanagement kontrolliert die Verwendung der Ressourcen und rapportiert an die Geschäftsleitung oder den Steuerungsausschuss.

Projektleiter sammeln von den Teilprojekten und den Arbeitspaketen die hierzu notwendigen Informationen und verdichten diese zu Gesamtprojektinformationen.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Mitarbeitereinsatzplanung. Persönliche Zielvereinbarungen. Belastungsdiagramm. Budgetierung. Kapazitätsplanung. Schulung.

Badertscher, Kurt (2005): IT-Projektportfolio managen: Konzeption, Einführung und Betrieb (250). Grundlagen, Phasen, Methoden und Techniken mit Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten. 1. Auflage: Stiftung Wirtschaftsinformatikschule Schweiz, WISS.

Geiger, Ingrid Katharina; Pifko, Clarisse (2009): Projektmanagement – Zertifizierung nach IPMA(3.0)-Ebenen D und C. Grundlagen und Kompetenzelemente, Methoden und Techniken mit zahlreichen Beispielen. 2., überarb. Aufl., Ausg.: U0039. Zürich: Compendio Bildungsmedien.

Jenny, Bruno (2014): Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Aufl. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

Projektauftrag und Projektfreigabe

raketenstart

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Wann wird das Projekt endgültig freigegeben? Was beinhaltet der Projektauftrag?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Bei grösseren Projekten müssen Sie den freigegebenen Projektantrag weiter detaillieren und dem Portfoliomanagement nochmals zur Prüfung vorlegen. Erst mit dieser Freigabe erhalten Sie den endgültigen Projektauftrag (Projektfreigabe). Ziel ist es, zwischen der grundsätzlichen Freigabe des Projektantrages und der endgültigen Projektfreigabe alle offenen Punkte zu klären. Dabei wird der Antrag zusätzlich durch konkrete Vorgaben seitens des Portfoliomanagements ergänzt.

Nach der Projektfreigabe können Sie das Projekt offiziell und für alle Mitarbeiter sichtbar starten. Hierzu eignet sich ein Projekt Kick Off.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Der Projektauftrag beinhaltet den ursprünglichen Projektantrag. Dieser Antrag wird mit den Anforderungen des Portfoliomanagements anlässlich der Einplanung des Projekts ins Projektportfolio ergänzt. Dies sind unter anderem folgende endgültigen Angaben:

  • Den Projektbeginn und -dauer
  • Die freigegebenen Ressourcen und Budget
  • Zu berücksichtigende Abhängigkeiten zu anderen Projekten und Umfeld

Zusätzlich werden weitere Vorgaben zum Vorgehen festgelegt. Diese erleichtern die Steuerung, das Controlling und das Reporting des Projekts durch das Portfoliomanagement. Zudem fliessen auch Erkenntnisse aus anderen Projekten (Best Practice) ein. Mögliche weitere Vorgaben sind:

  • Grundsätzliche Vorgehensmethode
  • Zu erstellende Unterlagen und Berichte
  • Führungsrhythmus
  • Vorgaben zu verschiedenen Methoden wie z.B. Risiko-, Change-, Qualitätsmanagement

bewilligungsprozess

Mit dem Projektauftrag werden die Ressourcen und das Budget endgültig reserviert und stehen somit nicht mehr für andere Projekte zur Verfügung.

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Werden neue Projekte in das Projektportfolio aufgenommen oder ergeben sich neue Rahmen-bedingungen, so müssen alle Projekte neu priorisiert werden. Dadurch können sich Änderungen bei bereits bewilligten Ressourcen, Budget und Terminen ergeben.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Kleinere Projekte werden bereits mit der Freigabe des Projektantrages endgültig freigegeben (Projektfreigabe).

Die endgültige Projektfreigabe erfolgt gemeinsam durch die Linienstelle mit der Budgethoheit sowie dem Projektportfoliomanagement.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Projektauftrag. Projektfreigabe. Projektantrag.

Jenny, Bruno (2014): Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Aufl. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

Delhees, Maximilian; Scheuring, Johannes (2006): IT-Projekte initialisieren (252). Grundlagen, Methoden und Ergebnisse der Projektvorbereitung mit praktischen Tipps, Repetitionsfragen und Antworten ; [ein Informatik-Lehrmittel aus dem Kompetenzfeld „IT-Projektmanagement“]. 2. Aufl. Zürich: Compendio Bildungsmedien.

Freigabe von Projektantrag und -termin

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Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Wer entscheidet über die Freigabe von Projektanträgen? Wann soll das Projekt durchgeführt werden?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Nach der Bewertung und Priorisierung der Projektanträge müssen Sie diese genehmigen und freigeben. Gleichzeitig müssen Sie die optimalen Durchführungstermine bestimmen.

Wenn Sie neue Projekte mit zwingenden Vorgaben in das bestehende Portfolio einplanen, kann es zu Ressourcenkonflikten mit bestehenden Projekten kommen. In diesem Fall müssen Sie die Vergabe der Ressourcen für alle Projekte neu priorisieren.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Die grundsätzliche Freigabe des Projektantrages sowie des Durchführungstermins erfolgt auf Antrag des Ideenportfolios oder derjenigen Stelle innerhalb des Portfoliomanagements, welche sich um die Bewertung kümmert. Für die Entscheidungen wird ein Gremium eingesetzt, das aus Mitgliedern der Geschäftsführung und den Entscheidungsträgern der Linie besteht. Dieses Entscheidungsgremium ist nicht identisch mit dem Portfoliomanagement.

Nach der Freigabe können Sie als Projektleiter die entsprechenden Ressourcen abrufen. Dabei wird bei grösseren Projekten pro Projektphase ein zusätzlicher Freigabeprozess durchlaufen.

Das Ideenportfolio und das Portfoliomanagement können Anpassungen am Projektantrag und am Durchführungstermin vorschlagen. Bei Differenzen mit dem Projektantragsteller oder dem Entscheidungsgremium kann das Projektportfoliomanagement an eine übergeordnete Stelle (z.B. Unternehmensleitung) eskalieren.

Der Durchführungstermin hängt von folgenden Punkten ab:

  1. Gibt es zwingende zeitliche Vorgaben und Rahmenbedingungen, die eingehalten werden müssen – z.B. gesetzliche Vorgaben, Abhängigkeiten zu anderen Projekten?
  2. Hat das Projekt eine hohe Priorisierung – z.B. Strategiebeitrag?
  3. Wann stehen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung?
  4. Können die Kosten / Nutzen durch Wahl des Durchführungstermins beeinflusst werden?

 

Zwingende Rahmenbedingungen kommen von ausserhalb des Unternehmens und können nicht beeinflusst werden. Dies sind z.B. Gesetze oder Ereignisse, welche bei Nichtbeachtung einen klar quantifizierbaren Schaden (z.B. entgangener Umsatz aufgrund nicht eingehaltener Liefertermine) verursachen würden.

Eingeplant wird das Projekt über seine gesamte Laufzeit, auch wenn nicht alle Phasen sofort freigegeben werden müssen.

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Die grundsätzliche Freigabe des Projektantrages (Strategie, Budget, etc.) und die Bestimmung des optimalen Durchführungstermins (übergeordnete Abhängigkeiten, etc.) können von unterschiedlichen Stellen vorgenommen werden. Dies kann jedoch zu Problemen führen. Hier hilft ein transparentes, von allen Entscheidungsträgern akzeptiertes Vorgehen.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Das Projektportfoliomangement und das Ideenportfolio führen Entscheidungs-vorbereitungsarbeiten durch. Sie können Projektanträge nur aus technischen Gründen zurückweisen oder zur Ablehnung empfehlen. Das Entscheidungsgremium fällt die grundsätzlichen Entscheide zur Durchführung und unterstützt die Umsetzung der Unternehmensstrategie.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Jenny, Bruno (2014): Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Aufl. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

Projektpriorisierung und Klassifizierung

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Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Wie können Sie Projektanträge und Projekte priorisieren? Welche Klassifizierungen und Bewertungen sind sinnvoll?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Entscheidend für die Klassifizierung und Bewertung der Projektanträge und Projekte ist der erwartete Nutzen im Vergleich zu den Kosten. Daraus ergibt sich die Priorisierung, also der Vorschlag zur zeitlichen und inhaltlichen Umsetzung der Projekte.

Es werden nicht nur Projektanträge sondern auch laufende Projekte priorisiert. Vor allem bei länger dauernden Projekten oder bei einer Strategieänderung werden die Projekte im Portfolio regelmässig neu priorisiert. Eine Neu-Priorisierung findet ebenfalls statt, wenn Sie neue Projekte in das Portfolio aufnehmen.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Normalerweise werden bei Anträgen und Projekten folgende Aspekte gewichtet (bewertet), pro Projekt oder Antrag summiert  und in eine Reihenfolge (Priorität) gebracht:

Klassifikationsgruppen Mögliche Techniken und Methoden
Beitrag zur Realisation der Strategie Matrix: Projektbeitrag an Strategie / einzelne Strategien
Lösungsbeitrag Matrix: abgedeckte Anforderungen pro Lösung
Kosten, Wirtschaftlichkeit, Ressourcenbedarf Investitionsbudget; Amortisationsdauer; Kapitalwert. Matrix: Strategiebeitrag / Investition, Return on Investment, Total Cost of Ownership; Net Present Value, Internal Rate of Return; Pay Back; Aufwand und Ertrag
Dringlichkeit inklusive Muss-Projekte Rangliste nach Muss, Soll, Kann. Nutzwertanalyse. Präferenzmatrix.
Risiken, Zielkonflikte, Dauer, Anzahl Beteiligte Bewertete Risikomatrix. Zielkorrelationsmatrix.
Gegenseitige Abhängigkeiten Matrix: Abhängigkeit der Projekte untereinander
Nicht-monetärer Nutzen Nutzwertanalyse

Alle bewerteten Projektanträge und Projekte innerhalb einer Klassifizierung werden mit dem prozentualen Wert der Klassifizierung selber multipliziert und erhalten so einen Wert. Am Schluss werden pro Antrag oder Projekt alle Bewertungen summiert. Diese Summen bilden im Vergleich zu anderen Anträgen und Projekten am Schluss die Priorität ab. Ausnahmen sind Muss-Projekte, die auf jeden Fall durchgeführt werden müssen (z.B. gesetzliche Vorgaben), wobei es auch hier eine Priorität geben kann.

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Klassifizierungen und Bewertungen sowie daraus resultierende Priorisierungen sind nie vollständig objektiv. Es gibt immer Ermessensspielräume und Methodendiskussionen. Deshalb ist die Akzeptanz einer Methode wichtiger als die vordergründige Genauigkeit oder Richtigkeit der Methode.

Bei eng zusammenliegenden Resultaten lohnt sich eine alternative Bewertung, bei der „schwergewichtige“ Klassifikationen oder Einzelresultate absichtlich eliminiert oder gleichmässig reduziert werden.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Um die Akzeptanz und die Objektivität zu gewährleisten, sollte die Bewertung jeweils im Team stattfinden. Mitglieder sind idealerweise die Entscheidungsträger.

Die Bewertung muss über alle Anträge und Projekte identisch sein. Ändern Sie wichtige Grössen, so müssen Sie das ganze Portfolio neu bewerten.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Nutzwertanalyse. Präferenzmatrix. Zielkorrelationsmatrix. Normstrategien. Balanced Scorecard. Investitionskosten; Total Cost of Ownership. Aufwand-Ertragsvergleich, Pay Back Periode; Net Present Value; Return on Investment; Internal Rate of Revenue.

Jenny, Bruno (2014): Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Aufl. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

Patzak, Gerold; Rattay, Günter (2009): Projektmanagement. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios, Programmen und projektorientierten Unternehmen. 5. Aufl. Wien: Linde.

Schott, Eric; Campana, Christophe (2005): Strategisches Projektmanagement. Herausgeber. Berlin [u.a.]: Springer.

Projekt-Portfoliomanagement

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Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Was sind die Aufgaben des Portfoliomanagements? Was ist ein Projektportfolio und wie werden diese verwendet?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Das Projekt-Portfoliomanagement ist Bestandteil des strategischen Projektmanagements. Es hilft bei der Auswahl, Priorisierung, Planung, Steuerung und Kontrolle aller aktuellen und zukünftigen Projekte. Mit dem Portfoliomanagement soll sichergestellt werden, dass alle Projekte einen möglichst hohen Beitrag an die Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens (Effektivität) leisten.

Im Gegensatz dazu ist das Projektmanagement für die möglichst ressourcenschonende (effiziente) Bearbeitung einzelner Projekte zuständig.

Es muss zwischen dem Portfolio als Instrument zur Darstellung von Projekten, Terminen, etc. sowie dem Portfoliomanagement als Aufgabe unterschieden werden. Das Portfoliomanagement als Aufgabe beinhaltet:

·         Transparenz schaffen, Controlling und Reporting durchführen: Aktuelle und zukünftige Projekte in einer Übersicht führen. Ziele, Termine, Kosten und Ressourcen planen, überwachen und anpassen. Planungsgrundlagen, Auswertungen und Reporting sicherstellen. Analysen und Prognosen durchführen.

·         Probleme erkennen und vorbeugen: Übergreifendes Risiko- und Qualitätsmanagement betreiben. Zielkonflikte erkennen und Lösungen vorschlagen. Laufende Überwachung der Projekte nach verschiedenen Kriterien.

·         Ressourcen optimal einsetzen und koordinieren: Die Beurteilung, Bewilligung, Priorisierung und Ablehnung von Projektanträgen durchführen. Ressourcen zuteilen. Effektivitätssteigerung und strategiekonforme Ausrichtung der Projekte sicherstellen. Synergien erkennen und nutzen. Projektübergreifendes Wissensmanagement fördern und notwendige Ausbildung veranlassen. Prozesse definieren und umsetzen.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Der Prozess des Projektportfoliomanagements läuft in folgenden Schritten ab:

  1. Ideen, Studien entgegennehmen und bewerten oder selber beauftragen. Über das weitere Vorgehen entscheiden.
  2. Projektanträge (mit / ohne vorgängige Studie) bewerten und priorisieren. Portfolio bilden, Budgetierung durchführen, Ressourcenverbrauch planen und gesamthaft beantragen.
  3. Projekte beauftragen und Ressourcen zuteilen. Projekte und Teilprojekte freigeben. Projekte überwachen und steuern. Reporting und Risikomanagement sicherstellen.
  4. Projektabschlussbewertung erstellen, Erfahrungen sammeln, aufbereiten und weitergeben.
  5. Schnittstellen zum übrigen Unternehmen sicherstellen.

 

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Das Projektportfoliomanagement hat Schnittstellen mit der bestehende Aufbau- und Ablauforganisation. Die Priorisierung, Freigabe und Überwachung der Projektvorhaben erfolgt in Absprache mit der Linienorganisation, Ressourcenmanagement und weiteren Stakeholders.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Ideen und Studien können innerhalb oder ausserhalb des Portfoliomanagements durchgeführt und bewertet werden. Entscheidend ist der daraus resultierende Projektantrag.

Projektportfolios können in grösseren Unternehmen pro Geschäftsbereich geführt werden. Wichtig ist die Abstimmung mit dem Budgetierungs- und Strategieprozess des Unternehmens.

Das Portfoliomanagement ist häufig als Stabsstelle organisiert. Je nach Zusammensetzung und Kompetenzen entscheidet das Portfoliomanagement selber oder stellt Antrag an die Geschäftsleitung.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

P3O Projekt, Programme und Portfolio Office. MSP Managing Sucessful Programmes

Jenny, Bruno (2014): Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Aufl. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

IT-Projektportfolio managen: Konzeption, Einführung und Betrieb (250), Kurt Badertscher, Stiftung Wirtschaftsinformatikschule Schweiz, WISS, 2005.

Projekt, Programm, Portfolio

portfoliopyramide

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Welche Probleme entstehen, wenn mehrere Projekte sich gegenseitig beeinflussen? Wie kann das Programm- oder Portfoliomanagement bei der Auswahl, Koordination und Steuerung von Projekten helfen? Wie unterscheiden sich Programme von Projektportfolios?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Sobald in einem Unternehmen mehrere Projekte gleichzeitig durchgeführt werden und sich diese gegenseitig beeinflussen, können verschiedene Probleme entstehen. Typische Probleme sind:

  • Die Projekte benötigen die gleichen knappen Ressourcen
  • Die Projekte verfolgen gleiche oder ähnliche Zielsetzungen
  • Das Projektvorgehen wird immer wieder neu erfunden und es stellt sich kein Lernfortschritt ein
  • Es finden endlose Diskussionen über die richtige Umsetzung der Unternehmensstrategie statt
  • Es tauchen immer wieder „U-Boot“ Projekte auf, von denen niemand vorher wusste
  • Es fehlen Standards oder vereinbarte Vorgehensweisen um gleiche Probleme gleich zu lösen
  • Es fehlt an Transparenz bei Themen wie Projektfortschritte, Kosten, Inhalte, Risiken, etc. und es gibt keinen Gesamtüberblick
  • Die Linie ist mit Projekteinführungen überlastet
  • Die Projekte haben vermehrt Termin-, Kosten, Qualitätsprobleme
Massnahmen, wie machen, Anwendung

Eine grosse Hilfe ist die Einführung des Programm-  und Projektportfoliomanagements. Dabei stellen Programme eine Bündelung von thematisch verbundenen Projekten dar, bei denen der Programmleiter für die Erreichung der Projektiziele verantwortlich ist. Programme sind hierarchisch zwischen den Projektportfolios und Einzelprojekten positioniert. Projektportfolios ihrerseits sind geeignet, Transparenz über alle Projekte hinweg zu schaffen, Ressourcen optimal einzusetzen und Koordinationsprobleme zu erkennen und zu vermeiden.

portfolio

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Ein Programm- oder Portfoliomanagement setzt eine gewisse Reife im Projektmanagement voraus. Dies bedeutet, dass die Projektmanagementprozesse standardisiert und Projekte einheitlich definiert sind. Es existiert ein Reporting, das Projektstände korrekt abbilden kann und den Vergleich der Projekte erlaubt. Mittels Projektsteuerung kann auf unvorhergesehene Einflüsse sinnvoll reagiert werden. Die Idee einer übergreifenden Steuerung der Projekte wird akzeptiert.

Die zusätzliche Managementebene des Programmmanagers wird durch die Komplexität, Abhängigkeiten, Grösse und Anzahl der Projekte gerechtfertigt.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Programmleiter sind häufig erfahrene Projektleiter, die die unterstellten Projektleiter fachlich und führungsmässig unterstützen können. Das Programmmanagement wird situativ (bei Bedarf) ausgeübt.

Projektportfolioleiter sind oft Stabsstellen, die direkt dem höheren Management rapportieren. Die Aufgaben des Portfoliomangements können als permanente Vollzeit- oder als Teilzeitaufgabe ausgestaltet sein.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

St. Galler Projektaufbau. Multiprojektumgebung. Portfoliomanagement. Projektlandschaft. Reifegradmodell.

Badertscher, Kurt; Romano, Roger; Scheuring, Johannes (2006): Konzeption und Planun eines Informations- und Kommunikationssystems. Grundlagen mit zahlreichen Illustrationen, Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten. 1. Aufl. Zürich: Compendio Bildungsmedien (2)