Projektmanagement

Projektmanagementreife – Reifegradmodelle

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Projektreife

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Welche Erfahrung hat das Unternehmen mit Projekten / Projektvorgehen?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Je nach Grad der Erfahrung mit Projektmanagement benötigt ein Unternehmen länger oder weniger lang mit der Vorbereitung und Durchführung von Projekten. Bestehen mehrere Projekte gleichzeitig müssen diese ausgewählt, koordiniert und knappe Ressourcen priorisiert werden. Zudem müssen entsprechende Rahmenbedingungen und eine angepasste Unternehmenskultur vorhanden sein.

Haben das Unternehmen und seine Mitarbeiter Erfahrung mit Projekten und nutzen Sie bekannte und allgemein akzeptierte Methoden, so können Projekte schneller und kostengünstiger umgesetzt werden. Zudem kann die Rate der erfolgreich durchgeführten Projekte erhöht, die strategische Zielerreichung mittel Projekten verbessert und die Risiken gesenkt werden.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Betreffend Projekterfahrung existieren mehrere Modelle die helfen, aktuelle Stärken und Schwächen im Projektmanagement zu analysieren sowie Verbesserungsmassnahmen (Best Practices) vorschlagen. Mit diesen Reifegradmodellen soll das Projektmanagement als Ganzes verbessert werden. Zudem kann ein erreichter Stand zu Marketingzwecken zertifiziert werden. Die zunehmende Projekterfahrung wird meist an folgenden Merkmalen (Stufen) festgehalten:

  1. Fallweises, nicht abgestimmtes Projektmanagement
  2. definierte Prozesse
  3. unternehmensweit standardisierte Prozesse
  4. gemessene und bewertete Prozesse
  5. kontinuierlich verbesserte Prozesse.

Beim OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) beziehen sich die Best Practices auf die verschiedenen Stufen in den Bereichen Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement.

Jeder Best Practice sind unterschiedliche Fähigkeiten sowie konkrete Massnahmen zugeordnet, die notwendig für die Umsetzung sind. Die Massnahmen werden mittels Kennzahlen gemessen.

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Die Einführung von Reifegradmodellen läuft meistens in drei Stufen ab:

  1. Das Unternehmen und die Mitarbeiter machen sich mit den Inhalten und der Vorgehensweise des Reifegradmodells vertraut.
  2. Das Unternehmen führt eine Überprüfung (Assessment) des vorhandenen und benötigten Wissens durch.
  3. Die Verbesserungsmassnahmen werden definiert, umgesetzt und überprüft.
  4. (1) Der Prozess beginnt von vorne.

Meist wird im Zusammenhang mit der Überprüfung und Einführung eines Reifegradmodells ein externes Unternehmen hinzugezogen.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Die Einführung und Zertifizierung von Reifegradmodellen ist vor allem für grössere Unternehmen sinnvoll. Für kleinere und mittlere Unternehmen sind die enthaltenen Best Practices eine wertvolle Quelle von Informationen und geben Anregungen zur weiteren Verbesserung der Projektfähigkeiten.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

OPM3 Organizational Project Management Maturity Model, ISO/IEC 15504 (SPICE), CMMI (Capability Maturity Model Integration), PMMM Project Management Maturity Model, PM Delta (GPM

Instrumente zur Portfoliosteuerung

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Portfolio2

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Welche Instrumente gibt es? Welche Inhalte sind wichtig?
Beschreibung, Erklärung des Themas.

Bei der Portfoliosteuerung können angepasste Instrumente mithelfen, den Administrationsaufwand in Grenzen zu halten. Informationen sollen nur einmal erfasst werden und für Projekte, Portfolios und Spezialauswertungen nutzbar sein. Zudem müssen Informationen für die Weiterverwendung in anderen Abteilungen wie z.B. Compliance, Sicherheit geeignet sein.

Integrierte Portfolio- und Programmmanagement Instrumente (PPM Tools) enthalten häufig folgende Funktionen:

  • Projektevaluation und Priorisierung
  • Ressourcenplanung und –zuweisung, effektive Ressourcenverwendung
  • Kosten-Nutzen und weitere Analysen
  • Statistikfunktionen und grafische Auswertungen
  • Netzwerkfähigkeit, Berechtigungsmanagement, Datenexporte

 

Eigenständige Instrumente für Teilbereiche:

Instrument / Verwendung Häufige enthaltene Funktionen
Matrizen Strategierelevanz versus Kosten. Risiken versus Wirtschaftlichkeit
Nutzwertanalysen Quantitative und qualitative Grössen, Priorisierung, Bewertung, Ausschlusskriterien
Risikomanagement Eintretenswahrscheinlichkeit, Schadensausmass, Massnahmen, Zusammenfassung von Risikogruppen, Berichtswesen, Grafik- und Statistikfunktionen
Kennzahlensteuerung Übergeordnet mit Balanced Scorecard, individuelle Kennzahlen pro Themengebiet
Arbeitsorganisation Berichtswesen, Sitzungsorganisation, Terminverwaltung, Massnahmenverfolgung, Statistikfunktion
Ressourceneinsatzplanung Netzplan, Balkendiagramm, Mehrprojektorganisation, Ressourcenverwaltung, Grafikfunktion, Statistikfunktion
Versionierungstool und Dokumentenvorlagen Zugriffsverwaltung, Vorlagenspeicher, Versionierung, Statistikfunktion, Fileablage, Berechtigungen
Abhängigkeiten und Priorisierung Nutzwertanalyse, Abhängigkeitsmatrizen auf verschiedenen Detaillierungsebenenen (Funktion, Teilprojekt, Projekt, Programm)
Budgetierung Nutzung der bestehenden Budgetierungsprozesse und –unterlagen des Unternehmens
Kontoauszüge Aktuelle Ist-Kosten, Zusammenfassungen nach verschiedenen Kriterien
Formularsätze und Projekthandbücher Vorlagen für Planung, Kontrolle, Reporting. Vorgaben für Vorgehensweisen und Best Practice.
Anforderungsprogramme Erfassung und Pflege von Anforderungen, Abdeckungsgrad der Anforderungen durch Projekte, Stakeholder, Projektabgrenzung
Ziele Überschneidungen, Konflikte, nicht abgedeckte Ziele, Bewertung und Priorisierung, Abdeckung durch Projekte
Fortschrittskontrollen Letzte / aktuelle / zukünftige Periode. Kosten, Inhalte, Qualität, Termine, Risiken, allgemeine Stimmung
Entscheidungsbaum Kosten – Nutzenvergleich in Varianten (bestimmte Kombinationen von Projekten ergeben mehr Gewinn als andere). Auswertungs- und Statistikfunktionen

 
Massnahmen, wie machen, Anwendung

Informationen werden von den Teilprojekten über die Projekte und Programme bis zum Portfoliomanagement verdichtet. Teilweise werden Informationen aus dem Portfoliomanagement noch weiter aggregiert – z.B. Budgetplanung, Risikomanagement, Personalplanung.

Art und Häufigkeit der Information hängt von den Bedürfnissen der Stakeholder und dem Portoliomanagement ab. Daraus ergibt sich auch die ideale Kombination der Instrumente und Methoden.

Schriftliche Berichte werden ca. ein bis zwei Wochen vor dem Sitzungstermin vorgängig versendet. Die Terminplanung folgt einem Rhythmus (z.B. monatlich) und wird für das ganze Jahr festgelegt.
Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Aufgrund der Stakeholderanalyse sowie Bedürfnissen des Portfoliomanagements werden möglichst wenige aber zielführende Informationen zur Verfügung gestellt. Informationen besitzen Neuigkeitswert und Bezug zu den Bedürfnissen des Empfängers. Informationen können spezifisch an einzelne Empfänger gesendet werden und müssen nicht allen zur Verfügung gestellt werden.

 
Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Viele Instrumente sind im Unternehmen bereits vorhanden und können auch für das Projektportfoliomanagement genutzt werden. Für einzelne Bedürfnisse gibt es oftmals Free- oder Shareware Programme, die die meisten Anforderungen abdecken. Für einfachere Portfolios können Officeprogramme wie Excel, Visio und Access ausreichend sein. Lieber weniger Instrumente dafür die richtigen – zielgruppenspezifisch, akzeptiert – verwenden.

Die Projektleiter liefern die projektspezifischen Reports. Das Projektportfolio-Office verarbeitet und ergänzt diese zu den Portfolioreports.

 
Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Badertscher, Kurt (2005): IT-Projektportfolio managen: Konzeption, Einführung und Betrieb (250). Grundlagen, Phasen, Methoden und Techniken mit Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten. 1. Auflage: Stiftung Wirtschaftsinformatikschule Schweiz, WISS.

Geiger, Ingrid Katharina; Pifko, Clarisse (2009): Projektmanagement – Zertifizierung nach IPMA(3.0)-Ebenen D und C. Grundlagen und Kompetenzelemente, Methoden und Techniken mit zahlreichen Beispielen. 2., überarb. Aufl., Ausg.: U0039. Zürich: Compendio Bildungsmedien.

Jenny, Bruno (2014): Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Aufl. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

 

 

Projektportfolio – Controlling

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Variometer

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Was beinhaltet das Controlling? Wie ist das Vorgehen?
Beschreibung, Erklärung des Themas.

Beim Projektportfolio-Controlling stehen nicht einzelne Projekte sondern das ganze Portfolio im Blickpunkt. Beim operativen Controlling geht es um die Optimierung des Ressourceneinsatzes, Termine, Inhalte, Qualität sowie Reduzierung bzw. Steuerung der Risiken. Beim strategischen Controlling stehen die Auswirkungen des Portfolios auf die Potenziale des Unternehmens im Vordergrund.

Das Controlling beinhaltet Planungs-, Koordinations- und Kontrollaufgaben. Damit soll der Erfolg langfristig gesichert und Probleme frühzeitig erkannt werden.
Massnahmen, wie machen, Anwendung

Basis für das Controlling ist das portfolioweite Reporting, das den Stand der Projekte und des Portfolios abbildet. Es werden folgende Analysen durchgeführt:

  • Durch die Zusammenfassung aller Projektfortschritte wird eine Gesamtsicht erstellt. Überprüft werden nebst anderen die Lieferobjekte, Budgetabweichungen, Ressourcenverbrauch und deren Auswirkungen auf andere Projekte sowie Qualitätsaspekte.
  • Einzelne Projektrisiken werden zusammengefasst (Cluster) und erneut auf Eintretenswahrscheinlichkeit und Schadensausmass analysiert. Spezifische Projektportfoliorisiken werden ebenfalls analysiert. Der Bericht wird mit dem Risikomanagement analysiert und Massnahmen definiert. Eventuell werden die Risiken durch den Risikomanager weiter im Unternehmen konsolidiert.
  • Abhängigkeiten werden erkannt sowie Synergiepotenziale systematisch gesucht und gefunden. Einzelne Projekte werden aufgrund von möglichen Synergiepotentialen miteinander verglichen und eine Matrix der Abhängigkeiten/Synergien erstellt.
  • Der Ressourcenbedarf aller aktuellen und zukünftigen Projekte wird in den Grössen personelle und finanzielle Ressourcen zusammengefasst. Diese Bedürfnisse werden an das Ressourcenmanagement weitergeleitet. Kürzungen müssen aufgrund der Prioritäten auf die Projekte verteilt werden.
  • Die Abdeckung der strategischen Ziele durch einzelne Projekte oder Cluster wird überprüft und deren Auswirkungen bewertet.

Nach dem Erkennen der Handlungsfelder werden Massnahmen vorgeschlagen, bewertet und Entscheidungen getroffen:

  • Anpassung von Ressourcen und Umverteilung
  • Anpassung der Projektziele und -vorgaben
  • Beschleunigung, Zurückstellung, Verschmelzung, Trennung und Stopp von Projekten
  • Rückkoppelung und allenfalls Anpassung der strategischen Ziele

 
Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Einzelne Momentaufnahmen (Berichte) sind nicht sehr aussagekräftig, da die Vergleichsbasis fehlt. In einer Zeitreihe wird die Entwicklung sichtbar und die Controllingmassnahmen können auf Wirksamkeit überprüft werden. Mit fortschreitender Dauer können Referenzwerte für gleichartige Vorhaben erarbeitet werden.
Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Die Erstellung der Berichte und die Entscheidungsvorbereitung sowie deren Umsetzung obliegt dem Projektportfoliomangement. Entscheidungen über Ressourcen, Strategie und Risiken werden meist durch die Linie getroffen. Je nach Unternehmensgrösse werden Fachspezialisten wie Risikomanager, Controller hinzugezogen.
Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Portfoliomanagement-Reporting. Risiken. Synergien. Paarvergleich. Stakeholder. Arbeitswerte. Risikomanager. Kiviatdiagramm. Controller. Projektdreieck (Zeit, Kosten, Inhalte/Qualität).

Projektportfolio-Reporting

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Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Was ist der Inhalt des Portfolioberichtswesens (Reporting)? Wem wird berichtet?
Beschreibung, Erklärung des Themas.

Das Berichtswesen wird meist vom Controlling organisiert und ist Basis für Steuerung, Kontrolle und Frühwarnsystem. Grundlage sind die Angaben des Projektmanage-ments, die vom Portfoliomanagement kontrolliert, verdichtet und mit portfolio-spezifischen Themen ergänzt werden. Zusätzliche portfoliospezifische Themen sind:

  • Abhängigkeiten zwischen den Projekten
  • Kumulationen und daraus ersichtliche übergreifende Trends und Prognosen
  • Steuerung von finanziellen und personellen Ressourcen inklusive Konfliktmanagement
  • Qualitätssicherung, Plausibilisierung, Massnahmen für Optimierung des Projektvorgehens
  • Strategieabdeckung und daraus resultierende Massnahmen

Verschiedene Anspruchsgruppen (Stakeholder) im Unternehmen haben verschiedene Informationsbedürfnisse. Diese Bedürfnisse, Form und Häufigkeit werden anlässlich der Stakeholderanalyse erfasst.

Inhalt, Analyse, Prognose Empfehlungen, Massnahmen Stakeholder
Strategieabdeckung, Inhalte Projekte neu bewilligen, anpassen, stoppen U
Zielüberschneidung Projekte zusammenlegen, stoppen, trennen U
Personelle Ressourcen Beschaffung, Ausbildung, Einsatzoptimierung U, A, P
Finanzielle Ressourcen Beantragen, zurückstellen, freigeben U, A, F
Risiken Strategische Massnahmen für kumulierte Risiken U, A
Termine Ressourcenzuteilung, Inhalte anpassen, Projektfreigaben steuern U, A
Nachkalkulation Projektvorgehen anpassen U, A, F
Belastung der Abteilungen Einführungsplanung, Projektarbeiten A

U = Unternehmensleitung, A = Abteilungsleitung, F = Finanzen/Controlling, P = Human Resources
Massnahmen, wie machen, Anwendung

Das Vorgehen zur Erstellung des Projektportfolio-Reportings sieht wie folgt aus:

  1. Formale Prüfung der Projektstatusberichte auf Vollständigkeit, Verständlichkeit und Plausibilität – eventuell Rückweisung
  2. Zusammenfassung und Verdichtung aller Projektstatusberichte (Kosten, Mitarbeiterstunden, Meilensteine, Risiken, Qualität, Stimmung) in den Dimensionen Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft – Erstellung von Kennzahlen
  3. Anpassung der Portfolioliste betreffend abgeschlossener, zurückgestellter, laufender und zukünftiger Projekte – Erstellung von Kennzahlen
  4. Analysen durchführen, Trends und Entwicklungen aufzeigen – Risiken und Massnahmen aufzeigen
  5. Stakeholderspezifische Berichte anfertigen – bei Bedarf die Berichte persönlich besprechen

 
Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Bei wichtigen und potentiell kritischen Berichtsinhalten sind diese mit den wichtigsten Stakeholdern vorzubesprechen. Dies hilft Missstimmungen zu vermeiden und hilft bei der Massnahmenplanung und –Umsetzung.
Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Das Reporting hängt von den Bedürfnissen der Stakeholder ab sowie der Frage, was und in welchem Detaillierungsgrad gesteuert werden soll. Die Basisinformationen stammen aus dem Projektreporting. Diese werden vom Projektportfoliomanagement aufbereitet, ergänzt und kommentiert.

Portfolio_Muster.JPG

Arbeiten Sie mit farbigen Grafiken, Ranglisten, Vergleichen, Übersichten, Portfolios, etc. Die Stakeholder müssen viele Informationen in kurzer Zeit aufnehmen und werden es Ihnen danken.
Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Badertscher, Kurt (2005): IT-Projektportfolio managen: Konzeption, Einführung und Betrieb (250). Grundlagen, Phasen, Methoden und Techniken mit Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten. 1. Auflage: Stiftung Wirtschaftsinformatikschule Schweiz, WISS.

Jenny, Bruno (2014): Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Aufl. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

Patzak, Gerold; Rattay, Günter (2009): Projektmanagement. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios, Programmen und projektorientierten Unternehmen. 5. Aufl. Wien: Linde.

Projektportfolio-Reporting

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Reporting

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Was ist der Inhalt des Portfolioberichtswesens (Reporting)? Wem wird berichtet?
Beschreibung, Erklärung des Themas.

Das Berichtswesen wird meist vom Controlling organisiert und ist Basis für Steuerung, Kontrolle und Frühwarnsystem. Grundlage sind die Angaben des Projektmanagements die vom Portfoliomanagement kontrolliert, verdichtet und mit portfoliospezifischen Themen ergänzt werden. Zusätzliche portfoliospezifische Themen sind:

  • Abhängigkeiten zwischen den Projekten
  • Kumulationen und daraus ersichtliche übergreifende Trends und Prognosen
  • Steuerung von finanziellen und personellen Ressourcen inklusive Konfliktmanagement
  • Qualitätssicherung, Plausibilisierung, Massnahmen für Optimierung Projektvorgehen
  • Strategieabdeckung und daraus resultierende Massnahmen

Verschiedene Anspruchsgruppen (Stakeholder) im Unternehmen haben verschiedene Informationsbedürfnisse. Diese Bedürfnisse, Form und Häufigkeit werden anlässlich der Stakeholderanalyse genauer erfasst.

Inhalt, Analyse, Prognose Empfehlungen, Massnahmen Stakeholder
Strategieabdeckung, Inhalte Projekte neu bewilligen, anpassen, stoppen U
Zielüberschneidung Projekte zusammenlegen, stoppen, trennen U
Personelle Ressourcen Beschaffung, Ausbildung, Einsatzoptimierung U, A, P
Finanzielle Ressourcen Beantragen, zurückstellen, freigeben U, A, F
Risiken Strategische Massnahmen für kumulierte Risiken U, A
Termine Ressourcenzuteilung, Inhalte anpassen, Projektfreigaben steuern U, A
Nachkalkulation Projektvorgehen anpassen U, A, F
Belastung der Abteilungen Einführungsplanung, Projektarbeiten A

U = Unternehmensleitung, A = Abteilungsleitung, F = Finanzen/Controlling, P = Human Resources
Massnahmen, wie machen, Anwendung

Das Vorgehen zur Erstellung des Projektportfolio-Reportings sieht wie folgt aus:

  1. Formale Prüfung der Projektstatusberichte auf Vollständigkeit, Verständlichkeit und Plausibilität – eventuell Rückweisung
  2. Zusammenfassung und Verdichtung aller Projektstatusberichte (Kosten, Mitarbeiterstunden, Meilensteine, Risiken, Qualität, Stimmung) in den Dimensionen Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft – Erstellung von Kennzahlen
  3. Anpassung der Portfolioliste betreffend abgeschlossener, zurückgestellter, laufender und zukünftiger Projekte – Erstellung von Kennzahlen
  4. Analysen durchführen, Trends und Entwicklungen aufzeigen – Risiken und Massnahmen aufzeigen
  5. Stakeholderspezifische Berichte anfertigen – bei Bedarf die Berichte persönlich besprechen

 
Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Bei wichtigen und potentiell kritischen Berichtsinhalten sind diese mit den wichtigsten Stakeholdern vorzubesprechen. Dies hilft Missstimmungen zu vermeiden, bei der Massnahmenplanung und -umsetzung.
Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Das Reporting hängt von den Bedürfnissen der Stakeholder ab sowie der Frage, was und in welchem Detaillierungsgrad gesteuert werden soll. Die Basisinformationen stammen aus dem Projektreporting. Diese werden vom Projektportfoliomanagement aufbereitet, ergänzt und kommentiert.
Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Stakeholder. Data-Warehouse. Reportingtools

Projekteffizienz und Zuweisung von Ressourcen

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Ressourcenzuweisung

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Wie kann die Projektdurchführung aus Sicht der verwendeten Ressourcen effizient gestaltet werden? Wie viele Projekte sollen gleichzeitig durchgeführt werden?
Beschreibung, Erklärung des Themas.

Meist stehen weniger Ressourcen zur Verfügung, als für die Realisation aller Projekte gleichzeitig benötigt werden. Aufgrund der Priorisierung der Projekte und Projektanträge wurde bereits eine Vorauswahl getroffen (Effektivität). Nun geht es darum, für die verbleibenden und bereits priorisierten Projekte und Projektanträge die Ressourcen so zu vergeben, dass möglichst wenig Verluste (Effizienz) und neue Risiken entstehen.
Massnahmen, wie machen, Anwendung

Grundsätzlich ist es besser, weniger Projekte durchzuführen, die dafür umso schneller. Zudem sollen wenn möglich weniger Mitarbeiter, die dafür mit höheren Pensen beschäftigt werden. Die anfallenden Administrations-, Koordinationsaufwände und Wiederstände sind dadurch kleiner. Die Ressourcen sind entsprechend auf die Projekte zu verteilen. Gründe hierfür sind:

  • Mit längerer Projektdauer steigt die Wahrscheinlichkeit, dass neue Anforderungen gestellt oder Änderungen verlangt werden – Faustregel: ca. 1 bis 2% Projektänderungen pro Monat Projektlaufzeit
  • Der Administrationsaufwand steigt mit der Anzahl der (Teilzeit-) Mitarbeiter
  • Mit längerer Projektdauer steigt die Anzahl der Koordinationssitzungen
  • Ohne schnelle und sichtbare Projektfortschritte leidet die Motivation

Die Zuweisung der Ressourcen ist ein wichtiger Bestandteil der Festsetzung des Durchführungstermins.
Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Als Hilfsmittel zur Planung der optimalen Ressourcenzuweisung können Netzplananalysetechniken (kritischer Pfad) und auch Balkendiagramme dienen. Der Anteil an administrativen und koordinierenden Tätigkeiten soll gegenüber produktiven Tätigkeiten möglichst klein ausfallen.

Nach dem Projektabschluss kann für jedes Projekt eine Kennzahl zur Projekteffizienz erstellt werden. Der effektive / geplante Umsatz (oder Kostenreduktion) wird durch den Aufwand dividiert. Diese Kennzahl wird danach mit ähnlichen Projekten verglichen und erlaubt Rückschlüsse auf die Projektplanung.
Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Die Ressourcenallokation wird durch das Portfoliomanagement zusammen mit den Ressourcenverantwortlichen (Linie, Budgetverantwortliche) durchgeführt.
Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Jenny, Bruno (2014): Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Aufl. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

Geiger, Ingrid Katharina; Pifko, Clarisse (2009): Projektmanagement – Zertifizierung nach IPMA(3.0)-Ebenen D und C. Grundlagen und Kompetenzelemente, Methoden und Techniken mit zahlreichen Beispielen. 2., überarb. Aufl., Ausg.: U0039. Zürich: Compendio Bildungsmedien.

Delhees, Maximilian; Scheuring, Johannes (2006): IT-Projekte initialisieren (252). Grundlagen, Methoden und Ergebnisse der Projektvorbereitung mit praktischen Tipps, Repetitionsfragen und Antworten ; [ein Informatik-Lehrmittel aus dem Kompetenzfeld „IT-Projektmanagement“]. 2. Aufl. Zürich: Compendio Bildungsmedien.

Ressourcenmanagement im Projektportfolio

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ressourcenmanagement

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Wer stellt die Ressourcen für die Projekte und Programme des Projektportfolios zur Verfügung? Wie wird der Ressourcenbedarf geplant und gesteuert? Bei wem müssen Sie die Ressourcen für Ihr Projekt beantragen?
Beschreibung, Erklärung des Themas.

Die Ressourcenplanung ist Teil der Planung des magischen Dreiecks, das Inhalte, Termine und Kosten beinhaltet. Diese Planungen sind voneinander abhängig, wobei die notwendigen Ressourcen oftmals Ergebnis der Termin- und Inhaltsplanung sind.

Das Ressourcenmanagement beinhaltet die Ressourcen Mitarbeiter, Finanzen und Sachmittel. Zwei Aspekte sind wichtig:

1.     Das Ressourcenmanagement als Aufgabe innerhalb des Projektportfoliomanagements:

  • liefert Prognosen über zukünftig benötigte Ressourcen, Menge und Beschaffenheit
  • reserviert und teilt Ressourcen zu – erkennt und löst Ressourcenkonflikte

2.     Das Ressourcenmanagement der Linie als Lieferant der Ressourcen für das Projektportfolio:

  • liefert Prognosen über zukünftig verfügbare Ressourcen, Menge und Beschaffenheit
  • stellt Ressourcen zur Verfügung und nimmt diese wieder zurück

Bei einer Betrachtung über den gesamten Lebenszyklus muss auch der Ressourcenbedarf nach dem Projektende, also während dem Betrieb berücksichtigt werden.
Massnahmen, wie machen, Anwendung

Das Projektportfoliomanagement besitzt meist keine eigenen Ressourcen sondern muss diese jeweils beantragen. Dafür werden die Ressourcenanforderungen aufgrund der freigegebenen Projekte und Programme gebündelt und es wird eine Gesamtplanung erstellt. Diese Planung erfolgt innerhalb der normalen Budgetierung des Unternehmens. Danach bestellt das Projektportfoliomanagement seine Ressourcen bei der Linie oder bei Strategiegremien wie z.B. dem Informatiklenkungsausschuss.

Mit der Personalentwicklung besteht eine Zusammenarbeit, um die Auswahl und Ausbildung von Projektfähigkeiten zu fördern. Zusätzlich werden für Projekt- und Programmleiter spezielle Mitarbeiterpools geschaffen. Diese werden in Absprache mit der Linie durch das Projektportfoliomanagement verwaltet.

Jede der drei Ressourcenarten hat seine Besonderheiten:

Mitarbeiter sind die am schwierigsten bereitzustellenden Ressourcen. Es geht nicht nur um die Anzahl Mitarbeiter und Stunden sondern auch um die notwendigen Fähigkeiten (Skills). Probleme können in folgenden Bereichen auftreten:

  • Da zu viele Projekte gleichzeitig bestehen, werden die Mitarbeiter nur zu geringen %-sätzen eingeplant. Es gibt im Verhältnis zu viele unproduktive Zeiten (Koordination, Sitzungen, Einarbeitung, etc.).
  • Das Tagesgeschäft beansprucht verplante Ressourcen für dringende Notfälle.
  • Die Fähigkeiten der Projektmitarbeiter entsprechen nicht den Anforderungen.
  • Die Arbeiten im Projekt dauern länger und die Ressourcen stehen nicht mehr zur Verfügung.
  • Mitarbeiter werden nicht in die Planung einbezogen und haben kein Mitspracherecht.
  • Zwischenmenschliche Probleme erschweren den Einsatz.

Finanzielle Ressourcen müssen rechtzeitig geplant und reserviert werden. Wichtig ist der Nachweis der verbrauchten Mittel, Abweichungen und deren Begründung. Ausgewiesen werden folgende Angaben:

  • Laufende Projekte und Veränderungen
  • Reserven und freie Mittel; nicht genutzte Mittel
  • Studien
  • Portfolioadministration
  • Geplante Projekte und Prognosen

Bestehende Anlagen und Sachmittel werden eher kurzfristig geplant und es besteht die Gefahr, dass diese unvollständig geplant oder teilweise ganz vergessen werden. Bei gemeinsamer Nutzung muss die Priorität sowie der Umfang der Nutzung geklärt werden. Wichtige Sachmittelgruppen sind:

  • Räume und Hilfsmittel für die Projektmitarbeiter, Projektoffice und für Sitzungen
  • Notwendige Informatikhilfsmittel wie Informatikarbeitsplätze, spezielle Programme und Lizenzen. Zudem werden gemeinsame Ablageordner sowie Kommunikationshilfsmittel für verteiltes und zeitversetztes Arbeiten benötigt.
  • Maschinen und Geräte für die Erstellung von Prototypen und Mustern. Dies geschieht häufig in Form von Zeitbudgets bei bestehenden Anlagen.
  • Bei Investitionen, die nach dem Projekt weiterhin genutzt werden ist zu prüfen, welcher Anteil Ihrem Projekt und welcher Anteil der Linie (spätere Nutzer) belastet wird.

Die Ressourcenplanung des Projektportfoliomanagements muss mit folgenden Prozessen des Unternehmens synchronisiert werden:

  • Budgetierungsprozess – Synchronisation meist auf Jahresbasis
  • Personalprozesse – Schulung und Rekrutierung von speziellen Mitarbeiterfähigkeiten
  • Controllingprozess – Strategiekonformer Einsatz; Ressourcenplanung und –verbrauch

Um Ressourcen vergleichbar zu machen, werden diese in Geld bewertet. Es ist Aufgabe des Finanz- und Rechnungswesens oder des Controllings, entsprechende Bewertungssätze (z.B. was kostet eine Mitarbeiterstunde oder eine Raummiete) zur Verfügung zu stellen. Häufig werden nur externe Kosten, also tatsächlich anfallender Cash-Out gerechnet. Dies vereinfacht die Berechnungen, verunmöglicht aber eine vollständige Betrachtung aller anfallenden Aufwände und Kosten. Make or Buy Entscheidungen werden so massiv erschwert und verzerrt.
Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Bei kurzfristigen Projektänderungen entstehen häufig Probleme mit den mittel- bis langfristig geplanten Ressourcen. Kann die Ressourcenbereitstellung nicht mit der geänderten Planung harmonisiert werden, ergeben sich Projektphasen, in denen zu wenige, zu viele oder die falschen Ressourcen bereitstehen.

Bei Projektänderungen müssen Auswirkungen auf die Ressourcenplanung, -bereitstellung und -verbrauch möglichst frühzeitig analysiert und dem Projektportfoliomanagement mitgeteilt werden. Die Vorhaltung einer Reserve hilft gröbste Probleme bei kurzfristigen Bedarfsänderungen auszugleichen.

Ein weiteres Problem liegt darin, dass oft nicht die am besten geeigneten Ressourcen für das Projekt abgestellt werden, sondern diejenigen, die gerade entbehrlich sind (z.B. Mitarbeiter). Bedarfsmeldungen müssen deshalb zwingend auch die benötigten Eigenschaften und Fähigkeiten beinhalten. Klare, schriftliche und frühzeitige Abmachungen helfen, Missverständnisse zu vermeiden.
Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Das Projektportfoliomanagement sammelt und verdichtet alle Ressourcenbedürfnisse aus einzelnen Projekten. Es beschafft die notwendigen Ressourcen und stellt diese Ressourcen den einzelnen Projekten zur Verfügung. Das Projektportfoliomanagement kontrolliert die Verwendung der Ressourcen und rapportiert an die Geschäftsleitung oder den Steuerungsausschuss.

Projektleiter sammeln von den Teilprojekten und den Arbeitspaketen die hierzu notwendigen Informationen und verdichten diese zu Gesamtprojektinformationen.
Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Mitarbeitereinsatzplanung. Persönliche Zielvereinbarungen. Belastungsdiagramm. Budgetierung. Kapazitätsplanung. Schulung.

Badertscher, Kurt (2005): IT-Projektportfolio managen: Konzeption, Einführung und Betrieb (250). Grundlagen, Phasen, Methoden und Techniken mit Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten. 1. Auflage: Stiftung Wirtschaftsinformatikschule Schweiz, WISS.

Geiger, Ingrid Katharina; Pifko, Clarisse (2009): Projektmanagement – Zertifizierung nach IPMA(3.0)-Ebenen D und C. Grundlagen und Kompetenzelemente, Methoden und Techniken mit zahlreichen Beispielen. 2., überarb. Aufl., Ausg.: U0039. Zürich: Compendio Bildungsmedien.

Jenny, Bruno (2014): Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Aufl. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

Projektauftrag und Projektfreigabe

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raketenstart

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Wann wird das Projekt endgültig freigegeben? Was beinhaltet der Projektauftrag?
Beschreibung, Erklärung des Themas.

Bei grösseren Projekten müssen Sie den freigegebenen Projektantrag weiter detaillieren und dem Portfoliomanagement nochmals zur Prüfung vorlegen. Erst mit dieser Freigabe erhalten Sie den endgültigen Projektauftrag (Projektfreigabe). Ziel ist es, zwischen der grundsätzlichen Freigabe des Projektantrages und der endgültigen Projektfreigabe alle offenen Punkte zu klären. Dabei wird der Antrag zusätzlich durch konkrete Vorgaben seitens des Portfoliomanagements ergänzt.

Nach der Projektfreigabe können Sie das Projekt offiziell und für alle Mitarbeiter sichtbar starten. Hierzu eignet sich ein Projekt Kick Off.
Massnahmen, wie machen, Anwendung

Der Projektauftrag beinhaltet den ursprünglichen Projektantrag. Dieser Antrag wird mit den Anforderungen des Portfoliomanagements anlässlich der Einplanung des Projekts ins Projektportfolio ergänzt. Dies sind unter anderem folgende endgültigen Angaben:

  • Den Projektbeginn und -dauer
  • Die freigegebenen Ressourcen und Budget
  • Zu berücksichtigende Abhängigkeiten zu anderen Projekten und Umfeld

Zusätzlich werden weitere Vorgaben zum Vorgehen festgelegt. Diese erleichtern die Steuerung, das Controlling und das Reporting des Projekts durch das Portfoliomanagement. Zudem fliessen auch Erkenntnisse aus anderen Projekten (Best Practice) ein. Mögliche weitere Vorgaben sind:

  • Grundsätzliche Vorgehensmethode
  • Zu erstellende Unterlagen und Berichte
  • Führungsrhythmus
  • Vorgaben zu verschiedenen Methoden wie z.B. Risiko-, Change-, Qualitätsmanagement

bewilligungsprozess

Mit dem Projektauftrag werden die Ressourcen und das Budget endgültig reserviert und stehen somit nicht mehr für andere Projekte zur Verfügung.
Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Werden neue Projekte in das Projektportfolio aufgenommen oder ergeben sich neue Rahmen-bedingungen, so müssen alle Projekte neu priorisiert werden. Dadurch können sich Änderungen bei bereits bewilligten Ressourcen, Budget und Terminen ergeben.
Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Kleinere Projekte werden bereits mit der Freigabe des Projektantrages endgültig freigegeben (Projektfreigabe).

Die endgültige Projektfreigabe erfolgt gemeinsam durch die Linienstelle mit der Budgethoheit sowie dem Projektportfoliomanagement.
Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Projektauftrag. Projektfreigabe. Projektantrag.

Jenny, Bruno (2014): Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Aufl. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

Delhees, Maximilian; Scheuring, Johannes (2006): IT-Projekte initialisieren (252). Grundlagen, Methoden und Ergebnisse der Projektvorbereitung mit praktischen Tipps, Repetitionsfragen und Antworten ; [ein Informatik-Lehrmittel aus dem Kompetenzfeld „IT-Projektmanagement“]. 2. Aufl. Zürich: Compendio Bildungsmedien.

Freigabe von Projektantrag und -termin

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fsk12_freigabe

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Wer entscheidet über die Freigabe von Projektanträgen? Wann soll das Projekt durchgeführt werden?
Beschreibung, Erklärung des Themas.

Nach der Bewertung und Priorisierung der Projektanträge müssen Sie diese genehmigen und freigeben. Gleichzeitig müssen Sie die optimalen Durchführungstermine bestimmen.

Wenn Sie neue Projekte mit zwingenden Vorgaben in das bestehende Portfolio einplanen, kann es zu Ressourcenkonflikten mit bestehenden Projekten kommen. In diesem Fall müssen Sie die Vergabe der Ressourcen für alle Projekte neu priorisieren.
Massnahmen, wie machen, Anwendung

Die grundsätzliche Freigabe des Projektantrages sowie des Durchführungstermins erfolgt auf Antrag des Ideenportfolios oder derjenigen Stelle innerhalb des Portfoliomanagements, welche sich um die Bewertung kümmert. Für die Entscheidungen wird ein Gremium eingesetzt, das aus Mitgliedern der Geschäftsführung und den Entscheidungsträgern der Linie besteht. Dieses Entscheidungsgremium ist nicht identisch mit dem Portfoliomanagement.

Nach der Freigabe können Sie als Projektleiter die entsprechenden Ressourcen abrufen. Dabei wird bei grösseren Projekten pro Projektphase ein zusätzlicher Freigabeprozess durchlaufen.

Das Ideenportfolio und das Portfoliomanagement können Anpassungen am Projektantrag und am Durchführungstermin vorschlagen. Bei Differenzen mit dem Projektantragsteller oder dem Entscheidungsgremium kann das Projektportfoliomanagement an eine übergeordnete Stelle (z.B. Unternehmensleitung) eskalieren.

Der Durchführungstermin hängt von folgenden Punkten ab:

  1. Gibt es zwingende zeitliche Vorgaben und Rahmenbedingungen, die eingehalten werden müssen – z.B. gesetzliche Vorgaben, Abhängigkeiten zu anderen Projekten?
  2. Hat das Projekt eine hohe Priorisierung – z.B. Strategiebeitrag?
  3. Wann stehen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung?
  4. Können die Kosten / Nutzen durch Wahl des Durchführungstermins beeinflusst werden?

 

Zwingende Rahmenbedingungen kommen von ausserhalb des Unternehmens und können nicht beeinflusst werden. Dies sind z.B. Gesetze oder Ereignisse, welche bei Nichtbeachtung einen klar quantifizierbaren Schaden (z.B. entgangener Umsatz aufgrund nicht eingehaltener Liefertermine) verursachen würden.

Eingeplant wird das Projekt über seine gesamte Laufzeit, auch wenn nicht alle Phasen sofort freigegeben werden müssen.
Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Die grundsätzliche Freigabe des Projektantrages (Strategie, Budget, etc.) und die Bestimmung des optimalen Durchführungstermins (übergeordnete Abhängigkeiten, etc.) können von unterschiedlichen Stellen vorgenommen werden. Dies kann jedoch zu Problemen führen. Hier hilft ein transparentes, von allen Entscheidungsträgern akzeptiertes Vorgehen.
Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Das Projektportfoliomangement und das Ideenportfolio führen Entscheidungs-vorbereitungsarbeiten durch. Sie können Projektanträge nur aus technischen Gründen zurückweisen oder zur Ablehnung empfehlen. Das Entscheidungsgremium fällt die grundsätzlichen Entscheide zur Durchführung und unterstützt die Umsetzung der Unternehmensstrategie.
Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Jenny, Bruno (2014): Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Aufl. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

Projektpriorisierung und Klassifizierung

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Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Wie können Sie Projektanträge und Projekte priorisieren? Welche Klassifizierungen und Bewertungen sind sinnvoll?
Beschreibung, Erklärung des Themas.

Entscheidend für die Klassifizierung und Bewertung der Projektanträge und Projekte ist der erwartete Nutzen im Vergleich zu den Kosten. Daraus ergibt sich die Priorisierung, also der Vorschlag zur zeitlichen und inhaltlichen Umsetzung der Projekte.

Es werden nicht nur Projektanträge sondern auch laufende Projekte priorisiert. Vor allem bei länger dauernden Projekten oder bei einer Strategieänderung werden die Projekte im Portfolio regelmässig neu priorisiert. Eine Neu-Priorisierung findet ebenfalls statt, wenn Sie neue Projekte in das Portfolio aufnehmen.
Massnahmen, wie machen, Anwendung

Normalerweise werden bei Anträgen und Projekten folgende Aspekte gewichtet (bewertet), pro Projekt oder Antrag summiert  und in eine Reihenfolge (Priorität) gebracht:

Klassifikationsgruppen Mögliche Techniken und Methoden
Beitrag zur Realisation der Strategie Matrix: Projektbeitrag an Strategie / einzelne Strategien
Lösungsbeitrag Matrix: abgedeckte Anforderungen pro Lösung
Kosten, Wirtschaftlichkeit, Ressourcenbedarf Investitionsbudget; Amortisationsdauer; Kapitalwert. Matrix: Strategiebeitrag / Investition, Return on Investment, Total Cost of Ownership; Net Present Value, Internal Rate of Return; Pay Back; Aufwand und Ertrag
Dringlichkeit inklusive Muss-Projekte Rangliste nach Muss, Soll, Kann. Nutzwertanalyse. Präferenzmatrix.
Risiken, Zielkonflikte, Dauer, Anzahl Beteiligte Bewertete Risikomatrix. Zielkorrelationsmatrix.
Gegenseitige Abhängigkeiten Matrix: Abhängigkeit der Projekte untereinander
Nicht-monetärer Nutzen Nutzwertanalyse

Alle bewerteten Projektanträge und Projekte innerhalb einer Klassifizierung werden mit dem prozentualen Wert der Klassifizierung selber multipliziert und erhalten so einen Wert. Am Schluss werden pro Antrag oder Projekt alle Bewertungen summiert. Diese Summen bilden im Vergleich zu anderen Anträgen und Projekten am Schluss die Priorität ab. Ausnahmen sind Muss-Projekte, die auf jeden Fall durchgeführt werden müssen (z.B. gesetzliche Vorgaben), wobei es auch hier eine Priorität geben kann.
Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Klassifizierungen und Bewertungen sowie daraus resultierende Priorisierungen sind nie vollständig objektiv. Es gibt immer Ermessensspielräume und Methodendiskussionen. Deshalb ist die Akzeptanz einer Methode wichtiger als die vordergründige Genauigkeit oder Richtigkeit der Methode.

Bei eng zusammenliegenden Resultaten lohnt sich eine alternative Bewertung, bei der „schwergewichtige“ Klassifikationen oder Einzelresultate absichtlich eliminiert oder gleichmässig reduziert werden.
Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Um die Akzeptanz und die Objektivität zu gewährleisten, sollte die Bewertung jeweils im Team stattfinden. Mitglieder sind idealerweise die Entscheidungsträger.

Die Bewertung muss über alle Anträge und Projekte identisch sein. Ändern Sie wichtige Grössen, so müssen Sie das ganze Portfolio neu bewerten.
Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Nutzwertanalyse. Präferenzmatrix. Zielkorrelationsmatrix. Normstrategien. Balanced Scorecard. Investitionskosten; Total Cost of Ownership. Aufwand-Ertragsvergleich, Pay Back Periode; Net Present Value; Return on Investment; Internal Rate of Revenue.

Jenny, Bruno (2014): Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Aufl. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

Patzak, Gerold; Rattay, Günter (2009): Projektmanagement. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios, Programmen und projektorientierten Unternehmen. 5. Aufl. Wien: Linde.

Schott, Eric; Campana, Christophe (2005): Strategisches Projektmanagement. Herausgeber. Berlin [u.a.]: Springer.