Niccolò Machiavelli und das Projektmanagement

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Niccolo_Machiavelli

Seit Menschen grössere Vorhaben planen und durchführen geschieht dies mehr oder weniger strukturiert in einem projektartigen Vorgehen. Dabei spielen die machtpolitischen Rahmenbedingungen in und um die Projekte herum und wie damit umgegangen werden soll eine wichtige Rolle beim Erfolg oder Misserfolg von Projekten.

Ansätze wie Stakeholder oder Change Management sind neueren Ursprungs, das heisst aus dem 20. Jahrhundert. Wie aber wurden früher ähnliche Probleme gemeistert? Wie konnte sich z.B. Columbus 1492 als Genuese in Spanien gegen massiven Widerstand und unter immensen Kosten aufmachen, die neue Welt zu entdecken und wie konnte sich Bramante ab 1503 trotz Neider und Konkurrenten wie Michelangelo die Planung des damals weltgrössten Kirchenbaus, des Petersdoms, sichern?

Der florentinische Staatsbeamte, Schriftsteller, Chronist, Dichter und Philosoph Niccolò Machiavelli (1469 – 1527) ist vor allem bekannt für seine damals völlig neue Sichtweise der Politik, die sachlich aufzeigt, was tatsächlich ist und nicht was aus moralischer Sicht sein sollte. Er schrieb hierzu zwei bedeutende Bücher «Der Fürst» und «Discorsi». Bekannter und leider oft missverstanden ist «Der Fürst», welcher ein Ratgeber für bestimmte politische Konstellationen und Politiker in bestimmten (Not-) Situationen ist. Er konzentriert sich dabei auf neu erworbene Alleinherrschaften und wie diese stabilisiert werden können.

Nebst konkreten Handlungsanweisungen für bestimmte Situationen schuf Machiavelli auch allgemeine Hinweise für ein erfolgsversprechendes Verhalten als Politiker oder wie diese Verhaltensweisen beurteilt werden sollen:

  • Virtù
    Die Fähigkeit, in schwierigen Zeiten mit allen geeigneten Mitteln, in selbständiger Einschätzung der Lage und in äusserster Entschlossenheit seine eigene Politik durchzusetzen.
  • Qualità dei tempi
    Das richtige Verhalten berücksichtigt die aktuellen Zeitumstände. Nicht immer führen erfolgreiche Rezepte aus der Vergangenheit in einem veränderten Umfeld zum Erfolg.
  • Occasione
    Günstige Gelegenheiten soll man nutzen. Wenn man eine Gelegenheit aber verpasst hat, so soll man ihr nicht hinterherlaufen.
  • Fortuna
    Befindet man sich in einer unüberschaubaren Situation und muss eine weitreichende Entscheidung treffen – man ist sich also nicht sicher, ob dies eine günstige Gelegenheit oder eine Falle ist – so ist es besser draufgängerisch als bedächtig zu sein.

Die 1531 posthum erschienenen Bücher «Discorsi» und 1532 «Il Principe» (geschrieben 1513) können für den Projektleiter in zweierlei Hinsicht nützlich sein. Einerseits ist ersichtlich, was Mitarbeiter in einem Projekt zu tun imstande sind, um sich gegen den Wandel zu wehren. Dies vor allem auch dann, wenn ihre angestammten «Königreiche» und bisherigen sicher geglaubten Routinen gefährdet sind. Andererseits werden dem Projektleiter wertvolle Hinweise gegeben, wie mit solchen Situationen umgegangen werden kann. Den wichtigsten Hinweis gibt Machiavelli gleich selber indem er festhält, dass durch kluge und vorausschauende Politik verhindert werden soll, dass man überhaupt in Notlagen kommt.

Literaturhinweise:

Machiavelli, Niccolò; Zorn, Rudolf (2007): Discorsi. Gedanken über Politik und Staatsführung. Unter Mitarbeit von Rudolf Zorn. 3. Aufl. Stuttgart: Alfred Kröner Verlag (Kröners Taschenausgabe, 377).

Machiavelli, Nicolo (2016): Der Fürst (Il Principe). Unter Mitarbeit von Rudolf Zorn. 7. Aufl. Stuttgart: Alfred Kröner Verlag (Kröners Taschenausgabe, 235).

Magee, Bryan; Leineweber, Bernd; Mischer, Sibille (2007): Geschichte der Philosophie. München: Dorling Kindersley.

Wikipedia Autoren (2017): Niccolò Machiavelli. Hg. v. Die freie Enzyklopädie Wikipedia. Online verfügbar unter https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Niccol%C3%B2_Machiavelli&oldid=163755509, zuletzt aktualisiert am 20.03.2017, zuletzt geprüft am 13.04.2017.

Leicht, Robert (2013): Die Mechanik der Macht. 500 Jahre „Der Fürst“. In: DIE ZEIT (3). Online verfügbar unter http://www.zeit.de/2013/03/Machiavelli-Principe-Fuerst-500-Jahre/komplettansicht, zuletzt geprüft am 14.04.2017.

Projektportfolio-Reporting

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Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Was ist der Inhalt des Portfolioberichtswesens (Reporting)? Wem wird berichtet?
Beschreibung, Erklärung des Themas.

Das Berichtswesen wird meist vom Controlling organisiert und ist Basis für Steuerung, Kontrolle und Frühwarnsystem. Grundlage sind die Angaben des Projektmanage-ments, die vom Portfoliomanagement kontrolliert, verdichtet und mit portfolio-spezifischen Themen ergänzt werden. Zusätzliche portfoliospezifische Themen sind:

  • Abhängigkeiten zwischen den Projekten
  • Kumulationen und daraus ersichtliche übergreifende Trends und Prognosen
  • Steuerung von finanziellen und personellen Ressourcen inklusive Konfliktmanagement
  • Qualitätssicherung, Plausibilisierung, Massnahmen für Optimierung des Projektvorgehens
  • Strategieabdeckung und daraus resultierende Massnahmen

Verschiedene Anspruchsgruppen (Stakeholder) im Unternehmen haben verschiedene Informationsbedürfnisse. Diese Bedürfnisse, Form und Häufigkeit werden anlässlich der Stakeholderanalyse erfasst.

Inhalt, Analyse, Prognose Empfehlungen, Massnahmen Stakeholder
Strategieabdeckung, Inhalte Projekte neu bewilligen, anpassen, stoppen U
Zielüberschneidung Projekte zusammenlegen, stoppen, trennen U
Personelle Ressourcen Beschaffung, Ausbildung, Einsatzoptimierung U, A, P
Finanzielle Ressourcen Beantragen, zurückstellen, freigeben U, A, F
Risiken Strategische Massnahmen für kumulierte Risiken U, A
Termine Ressourcenzuteilung, Inhalte anpassen, Projektfreigaben steuern U, A
Nachkalkulation Projektvorgehen anpassen U, A, F
Belastung der Abteilungen Einführungsplanung, Projektarbeiten A

U = Unternehmensleitung, A = Abteilungsleitung, F = Finanzen/Controlling, P = Human Resources
Massnahmen, wie machen, Anwendung

Das Vorgehen zur Erstellung des Projektportfolio-Reportings sieht wie folgt aus:

  1. Formale Prüfung der Projektstatusberichte auf Vollständigkeit, Verständlichkeit und Plausibilität – eventuell Rückweisung
  2. Zusammenfassung und Verdichtung aller Projektstatusberichte (Kosten, Mitarbeiterstunden, Meilensteine, Risiken, Qualität, Stimmung) in den Dimensionen Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft – Erstellung von Kennzahlen
  3. Anpassung der Portfolioliste betreffend abgeschlossener, zurückgestellter, laufender und zukünftiger Projekte – Erstellung von Kennzahlen
  4. Analysen durchführen, Trends und Entwicklungen aufzeigen – Risiken und Massnahmen aufzeigen
  5. Stakeholderspezifische Berichte anfertigen – bei Bedarf die Berichte persönlich besprechen

 
Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Bei wichtigen und potentiell kritischen Berichtsinhalten sind diese mit den wichtigsten Stakeholdern vorzubesprechen. Dies hilft Missstimmungen zu vermeiden und hilft bei der Massnahmenplanung und –Umsetzung.
Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Das Reporting hängt von den Bedürfnissen der Stakeholder ab sowie der Frage, was und in welchem Detaillierungsgrad gesteuert werden soll. Die Basisinformationen stammen aus dem Projektreporting. Diese werden vom Projektportfoliomanagement aufbereitet, ergänzt und kommentiert.

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Arbeiten Sie mit farbigen Grafiken, Ranglisten, Vergleichen, Übersichten, Portfolios, etc. Die Stakeholder müssen viele Informationen in kurzer Zeit aufnehmen und werden es Ihnen danken.
Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Badertscher, Kurt (2005): IT-Projektportfolio managen: Konzeption, Einführung und Betrieb (250). Grundlagen, Phasen, Methoden und Techniken mit Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten. 1. Auflage: Stiftung Wirtschaftsinformatikschule Schweiz, WISS.

Jenny, Bruno (2014): Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Aufl. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

Patzak, Gerold; Rattay, Günter (2009): Projektmanagement. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios, Programmen und projektorientierten Unternehmen. 5. Aufl. Wien: Linde.

Projektportfolio-Reporting

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Reporting

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Was ist der Inhalt des Portfolioberichtswesens (Reporting)? Wem wird berichtet?
Beschreibung, Erklärung des Themas.

Das Berichtswesen wird meist vom Controlling organisiert und ist Basis für Steuerung, Kontrolle und Frühwarnsystem. Grundlage sind die Angaben des Projektmanagements die vom Portfoliomanagement kontrolliert, verdichtet und mit portfoliospezifischen Themen ergänzt werden. Zusätzliche portfoliospezifische Themen sind:

  • Abhängigkeiten zwischen den Projekten
  • Kumulationen und daraus ersichtliche übergreifende Trends und Prognosen
  • Steuerung von finanziellen und personellen Ressourcen inklusive Konfliktmanagement
  • Qualitätssicherung, Plausibilisierung, Massnahmen für Optimierung Projektvorgehen
  • Strategieabdeckung und daraus resultierende Massnahmen

Verschiedene Anspruchsgruppen (Stakeholder) im Unternehmen haben verschiedene Informationsbedürfnisse. Diese Bedürfnisse, Form und Häufigkeit werden anlässlich der Stakeholderanalyse genauer erfasst.

Inhalt, Analyse, Prognose Empfehlungen, Massnahmen Stakeholder
Strategieabdeckung, Inhalte Projekte neu bewilligen, anpassen, stoppen U
Zielüberschneidung Projekte zusammenlegen, stoppen, trennen U
Personelle Ressourcen Beschaffung, Ausbildung, Einsatzoptimierung U, A, P
Finanzielle Ressourcen Beantragen, zurückstellen, freigeben U, A, F
Risiken Strategische Massnahmen für kumulierte Risiken U, A
Termine Ressourcenzuteilung, Inhalte anpassen, Projektfreigaben steuern U, A
Nachkalkulation Projektvorgehen anpassen U, A, F
Belastung der Abteilungen Einführungsplanung, Projektarbeiten A

U = Unternehmensleitung, A = Abteilungsleitung, F = Finanzen/Controlling, P = Human Resources
Massnahmen, wie machen, Anwendung

Das Vorgehen zur Erstellung des Projektportfolio-Reportings sieht wie folgt aus:

  1. Formale Prüfung der Projektstatusberichte auf Vollständigkeit, Verständlichkeit und Plausibilität – eventuell Rückweisung
  2. Zusammenfassung und Verdichtung aller Projektstatusberichte (Kosten, Mitarbeiterstunden, Meilensteine, Risiken, Qualität, Stimmung) in den Dimensionen Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft – Erstellung von Kennzahlen
  3. Anpassung der Portfolioliste betreffend abgeschlossener, zurückgestellter, laufender und zukünftiger Projekte – Erstellung von Kennzahlen
  4. Analysen durchführen, Trends und Entwicklungen aufzeigen – Risiken und Massnahmen aufzeigen
  5. Stakeholderspezifische Berichte anfertigen – bei Bedarf die Berichte persönlich besprechen

 
Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Bei wichtigen und potentiell kritischen Berichtsinhalten sind diese mit den wichtigsten Stakeholdern vorzubesprechen. Dies hilft Missstimmungen zu vermeiden, bei der Massnahmenplanung und -umsetzung.
Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Das Reporting hängt von den Bedürfnissen der Stakeholder ab sowie der Frage, was und in welchem Detaillierungsgrad gesteuert werden soll. Die Basisinformationen stammen aus dem Projektreporting. Diese werden vom Projektportfoliomanagement aufbereitet, ergänzt und kommentiert.
Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Stakeholder. Data-Warehouse. Reportingtools

Projekteffizienz und Zuweisung von Ressourcen

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Ressourcenzuweisung

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Wie kann die Projektdurchführung aus Sicht der verwendeten Ressourcen effizient gestaltet werden? Wie viele Projekte sollen gleichzeitig durchgeführt werden?
Beschreibung, Erklärung des Themas.

Meist stehen weniger Ressourcen zur Verfügung, als für die Realisation aller Projekte gleichzeitig benötigt werden. Aufgrund der Priorisierung der Projekte und Projektanträge wurde bereits eine Vorauswahl getroffen (Effektivität). Nun geht es darum, für die verbleibenden und bereits priorisierten Projekte und Projektanträge die Ressourcen so zu vergeben, dass möglichst wenig Verluste (Effizienz) und neue Risiken entstehen.
Massnahmen, wie machen, Anwendung

Grundsätzlich ist es besser, weniger Projekte durchzuführen, die dafür umso schneller. Zudem sollen wenn möglich weniger Mitarbeiter, die dafür mit höheren Pensen beschäftigt werden. Die anfallenden Administrations-, Koordinationsaufwände und Wiederstände sind dadurch kleiner. Die Ressourcen sind entsprechend auf die Projekte zu verteilen. Gründe hierfür sind:

  • Mit längerer Projektdauer steigt die Wahrscheinlichkeit, dass neue Anforderungen gestellt oder Änderungen verlangt werden – Faustregel: ca. 1 bis 2% Projektänderungen pro Monat Projektlaufzeit
  • Der Administrationsaufwand steigt mit der Anzahl der (Teilzeit-) Mitarbeiter
  • Mit längerer Projektdauer steigt die Anzahl der Koordinationssitzungen
  • Ohne schnelle und sichtbare Projektfortschritte leidet die Motivation

Die Zuweisung der Ressourcen ist ein wichtiger Bestandteil der Festsetzung des Durchführungstermins.
Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Als Hilfsmittel zur Planung der optimalen Ressourcenzuweisung können Netzplananalysetechniken (kritischer Pfad) und auch Balkendiagramme dienen. Der Anteil an administrativen und koordinierenden Tätigkeiten soll gegenüber produktiven Tätigkeiten möglichst klein ausfallen.

Nach dem Projektabschluss kann für jedes Projekt eine Kennzahl zur Projekteffizienz erstellt werden. Der effektive / geplante Umsatz (oder Kostenreduktion) wird durch den Aufwand dividiert. Diese Kennzahl wird danach mit ähnlichen Projekten verglichen und erlaubt Rückschlüsse auf die Projektplanung.
Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Die Ressourcenallokation wird durch das Portfoliomanagement zusammen mit den Ressourcenverantwortlichen (Linie, Budgetverantwortliche) durchgeführt.
Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Jenny, Bruno (2014): Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Aufl. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

Geiger, Ingrid Katharina; Pifko, Clarisse (2009): Projektmanagement – Zertifizierung nach IPMA(3.0)-Ebenen D und C. Grundlagen und Kompetenzelemente, Methoden und Techniken mit zahlreichen Beispielen. 2., überarb. Aufl., Ausg.: U0039. Zürich: Compendio Bildungsmedien.

Delhees, Maximilian; Scheuring, Johannes (2006): IT-Projekte initialisieren (252). Grundlagen, Methoden und Ergebnisse der Projektvorbereitung mit praktischen Tipps, Repetitionsfragen und Antworten ; [ein Informatik-Lehrmittel aus dem Kompetenzfeld „IT-Projektmanagement“]. 2. Aufl. Zürich: Compendio Bildungsmedien.

John Locke (1632 – 1704) und das Projektmanagement

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johnlocke

Seit Menschen grössere Vorhaben planen und durchführen geschieht dies mehr oder weniger strukturiert in einem projektartigen Vorgehen. Dabei kommen unterschiedliche Ansätze, Techniken, Prozesse, etc. zum Einsatz. Viele dieser Hilfsmittel sind neueren Ursprungs, das heisst aus dem 20. Jahrhundert. Wie aber wurden früher Projekte geplant und umgesetzt? Wie konnte Blaise Pascal 1642 die mechanische Rechenmaschine entwickeln und wie wurde der erste fahrplanmässige Pferdeomnibusverkehr in 1662 in Paris ins Leben gerufen?

Der englische Philosoph, Schriftsteller und Staatsmann John Locke (1632–1704) war ein Vordenker der Aufklärung, Begründer des Liberalismus und zusammen mit Isaac Newton und David Hume einer der Wegbereiter des britischen Empirismus. Er beeinflusste die Unabhängigkeitserklärung der Vereinigten Staaten, die Verfassung des revolutionären Frankreichs und vieler weiterer liberaler Staaten.

Eine seiner wichtigsten Aussagen zum menschlichen Verstand besagt, dass alle Ideen in der Erfahrung begründet sind. Die Kraft und Art, mit welcher diese Erfahrungen Ideen in uns hervorrufen, bezeichnete er als Qualitäten. Es gibt primäre Qualitäten, welche wie Gewicht, Länge, etc. physische Eigenschaften darstellen und unabhängig vom Beobachter existieren. Eigenschaften wie Farben, Töne, Geschmack etc., die aus der Wechselwirkung zwischen dem Objekt und dem Beobachter entstehen bezeichnete er als sekundäre Qualitäten. Diese enthalten ein subjektives Element und können sich von Beobachter zu Beobachter unterscheiden.

Im heutigen Projektmanagement gibt es ebenfalls primäre und sekundäre Qualitäten. Primäre Qualitäten können mit harten Faktoren, die zweifelsfrei erhoben und meist wenig Anlass zu Diskussionen geben, verglichen werden. Sie lassen sich in betriebswirtschaftlichen Kennzahlen ausdrücken.

Sekundäre Qualitäten sind mit weichen Faktoren zu vergleichen, die je nach Beobachter verschieden erfasst und interpretiert werden können. Dazu gehören gemeinsame Werte, Fähigkeiten, Verhalten und Handlungsweisen. Diese Aspekte sind für die Zusammenarbeit im Projektteam aber auch für Widerstand, Unterstützung, Motivation wichtig.

Dieses Modell der harten und weichen Faktoren, das auf das 7-S-Modell von Tom Peters zurückgeht ist die moderne Variante der Gedanken von Locke und hilft mit, objektiv und nicht objektiv quantifizierbare Grössen im Projekt besser zu verstehen und steuern zu können. Erstmalig erschien dieses Modell der menschlichen Wahrnehmung 1690 in London.

 

Literaturhinweise:

  • An Essay Concerning Human Understanding, 1690
  • Euchner, Walter (2004): John Locke zur Einführung. 2. Aufl. Hamburg: Junius (300).
  • Locke, John (2015): An Essay Concerning Human Understanding. Hg. v. ebooks@adelaide. The University of Adelaide Library. Online verfügbar unter ttps://ebooks.adelaide.edu.au/l/locke/john/l81u/, zuletzt aktualisiert am 14.07.2015, zuletzt geprüft am 23.02.2017.
  • Lies, Jan. Harte und weiche Faktoren. Hg. v. Springer Gabler Verlag (Gabler Wirtschaftslexikon). Online verfügbar unter http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/569792/harte-und-weiche-faktoren-v8.html, zuletzt aktualisiert am unbekannt, zuletzt geprüft am 23.02.2017
  • Huber, Andreas (2009): Projektführung. Ein systemisch-kommunikativer Ansatz. 1. Aufl. Zürich: vdf Hochschulvlg.

Ressourcenmanagement im Projektportfolio

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ressourcenmanagement

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Wer stellt die Ressourcen für die Projekte und Programme des Projektportfolios zur Verfügung? Wie wird der Ressourcenbedarf geplant und gesteuert? Bei wem müssen Sie die Ressourcen für Ihr Projekt beantragen?
Beschreibung, Erklärung des Themas.

Die Ressourcenplanung ist Teil der Planung des magischen Dreiecks, das Inhalte, Termine und Kosten beinhaltet. Diese Planungen sind voneinander abhängig, wobei die notwendigen Ressourcen oftmals Ergebnis der Termin- und Inhaltsplanung sind.

Das Ressourcenmanagement beinhaltet die Ressourcen Mitarbeiter, Finanzen und Sachmittel. Zwei Aspekte sind wichtig:

1.     Das Ressourcenmanagement als Aufgabe innerhalb des Projektportfoliomanagements:

  • liefert Prognosen über zukünftig benötigte Ressourcen, Menge und Beschaffenheit
  • reserviert und teilt Ressourcen zu – erkennt und löst Ressourcenkonflikte

2.     Das Ressourcenmanagement der Linie als Lieferant der Ressourcen für das Projektportfolio:

  • liefert Prognosen über zukünftig verfügbare Ressourcen, Menge und Beschaffenheit
  • stellt Ressourcen zur Verfügung und nimmt diese wieder zurück

Bei einer Betrachtung über den gesamten Lebenszyklus muss auch der Ressourcenbedarf nach dem Projektende, also während dem Betrieb berücksichtigt werden.
Massnahmen, wie machen, Anwendung

Das Projektportfoliomanagement besitzt meist keine eigenen Ressourcen sondern muss diese jeweils beantragen. Dafür werden die Ressourcenanforderungen aufgrund der freigegebenen Projekte und Programme gebündelt und es wird eine Gesamtplanung erstellt. Diese Planung erfolgt innerhalb der normalen Budgetierung des Unternehmens. Danach bestellt das Projektportfoliomanagement seine Ressourcen bei der Linie oder bei Strategiegremien wie z.B. dem Informatiklenkungsausschuss.

Mit der Personalentwicklung besteht eine Zusammenarbeit, um die Auswahl und Ausbildung von Projektfähigkeiten zu fördern. Zusätzlich werden für Projekt- und Programmleiter spezielle Mitarbeiterpools geschaffen. Diese werden in Absprache mit der Linie durch das Projektportfoliomanagement verwaltet.

Jede der drei Ressourcenarten hat seine Besonderheiten:

Mitarbeiter sind die am schwierigsten bereitzustellenden Ressourcen. Es geht nicht nur um die Anzahl Mitarbeiter und Stunden sondern auch um die notwendigen Fähigkeiten (Skills). Probleme können in folgenden Bereichen auftreten:

  • Da zu viele Projekte gleichzeitig bestehen, werden die Mitarbeiter nur zu geringen %-sätzen eingeplant. Es gibt im Verhältnis zu viele unproduktive Zeiten (Koordination, Sitzungen, Einarbeitung, etc.).
  • Das Tagesgeschäft beansprucht verplante Ressourcen für dringende Notfälle.
  • Die Fähigkeiten der Projektmitarbeiter entsprechen nicht den Anforderungen.
  • Die Arbeiten im Projekt dauern länger und die Ressourcen stehen nicht mehr zur Verfügung.
  • Mitarbeiter werden nicht in die Planung einbezogen und haben kein Mitspracherecht.
  • Zwischenmenschliche Probleme erschweren den Einsatz.

Finanzielle Ressourcen müssen rechtzeitig geplant und reserviert werden. Wichtig ist der Nachweis der verbrauchten Mittel, Abweichungen und deren Begründung. Ausgewiesen werden folgende Angaben:

  • Laufende Projekte und Veränderungen
  • Reserven und freie Mittel; nicht genutzte Mittel
  • Studien
  • Portfolioadministration
  • Geplante Projekte und Prognosen

Bestehende Anlagen und Sachmittel werden eher kurzfristig geplant und es besteht die Gefahr, dass diese unvollständig geplant oder teilweise ganz vergessen werden. Bei gemeinsamer Nutzung muss die Priorität sowie der Umfang der Nutzung geklärt werden. Wichtige Sachmittelgruppen sind:

  • Räume und Hilfsmittel für die Projektmitarbeiter, Projektoffice und für Sitzungen
  • Notwendige Informatikhilfsmittel wie Informatikarbeitsplätze, spezielle Programme und Lizenzen. Zudem werden gemeinsame Ablageordner sowie Kommunikationshilfsmittel für verteiltes und zeitversetztes Arbeiten benötigt.
  • Maschinen und Geräte für die Erstellung von Prototypen und Mustern. Dies geschieht häufig in Form von Zeitbudgets bei bestehenden Anlagen.
  • Bei Investitionen, die nach dem Projekt weiterhin genutzt werden ist zu prüfen, welcher Anteil Ihrem Projekt und welcher Anteil der Linie (spätere Nutzer) belastet wird.

Die Ressourcenplanung des Projektportfoliomanagements muss mit folgenden Prozessen des Unternehmens synchronisiert werden:

  • Budgetierungsprozess – Synchronisation meist auf Jahresbasis
  • Personalprozesse – Schulung und Rekrutierung von speziellen Mitarbeiterfähigkeiten
  • Controllingprozess – Strategiekonformer Einsatz; Ressourcenplanung und –verbrauch

Um Ressourcen vergleichbar zu machen, werden diese in Geld bewertet. Es ist Aufgabe des Finanz- und Rechnungswesens oder des Controllings, entsprechende Bewertungssätze (z.B. was kostet eine Mitarbeiterstunde oder eine Raummiete) zur Verfügung zu stellen. Häufig werden nur externe Kosten, also tatsächlich anfallender Cash-Out gerechnet. Dies vereinfacht die Berechnungen, verunmöglicht aber eine vollständige Betrachtung aller anfallenden Aufwände und Kosten. Make or Buy Entscheidungen werden so massiv erschwert und verzerrt.
Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Bei kurzfristigen Projektänderungen entstehen häufig Probleme mit den mittel- bis langfristig geplanten Ressourcen. Kann die Ressourcenbereitstellung nicht mit der geänderten Planung harmonisiert werden, ergeben sich Projektphasen, in denen zu wenige, zu viele oder die falschen Ressourcen bereitstehen.

Bei Projektänderungen müssen Auswirkungen auf die Ressourcenplanung, -bereitstellung und -verbrauch möglichst frühzeitig analysiert und dem Projektportfoliomanagement mitgeteilt werden. Die Vorhaltung einer Reserve hilft gröbste Probleme bei kurzfristigen Bedarfsänderungen auszugleichen.

Ein weiteres Problem liegt darin, dass oft nicht die am besten geeigneten Ressourcen für das Projekt abgestellt werden, sondern diejenigen, die gerade entbehrlich sind (z.B. Mitarbeiter). Bedarfsmeldungen müssen deshalb zwingend auch die benötigten Eigenschaften und Fähigkeiten beinhalten. Klare, schriftliche und frühzeitige Abmachungen helfen, Missverständnisse zu vermeiden.
Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Das Projektportfoliomanagement sammelt und verdichtet alle Ressourcenbedürfnisse aus einzelnen Projekten. Es beschafft die notwendigen Ressourcen und stellt diese Ressourcen den einzelnen Projekten zur Verfügung. Das Projektportfoliomanagement kontrolliert die Verwendung der Ressourcen und rapportiert an die Geschäftsleitung oder den Steuerungsausschuss.

Projektleiter sammeln von den Teilprojekten und den Arbeitspaketen die hierzu notwendigen Informationen und verdichten diese zu Gesamtprojektinformationen.
Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Mitarbeitereinsatzplanung. Persönliche Zielvereinbarungen. Belastungsdiagramm. Budgetierung. Kapazitätsplanung. Schulung.

Badertscher, Kurt (2005): IT-Projektportfolio managen: Konzeption, Einführung und Betrieb (250). Grundlagen, Phasen, Methoden und Techniken mit Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten. 1. Auflage: Stiftung Wirtschaftsinformatikschule Schweiz, WISS.

Geiger, Ingrid Katharina; Pifko, Clarisse (2009): Projektmanagement – Zertifizierung nach IPMA(3.0)-Ebenen D und C. Grundlagen und Kompetenzelemente, Methoden und Techniken mit zahlreichen Beispielen. 2., überarb. Aufl., Ausg.: U0039. Zürich: Compendio Bildungsmedien.

Jenny, Bruno (2014): Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Aufl. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

Projektauftrag und Projektfreigabe

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raketenstart

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Wann wird das Projekt endgültig freigegeben? Was beinhaltet der Projektauftrag?
Beschreibung, Erklärung des Themas.

Bei grösseren Projekten müssen Sie den freigegebenen Projektantrag weiter detaillieren und dem Portfoliomanagement nochmals zur Prüfung vorlegen. Erst mit dieser Freigabe erhalten Sie den endgültigen Projektauftrag (Projektfreigabe). Ziel ist es, zwischen der grundsätzlichen Freigabe des Projektantrages und der endgültigen Projektfreigabe alle offenen Punkte zu klären. Dabei wird der Antrag zusätzlich durch konkrete Vorgaben seitens des Portfoliomanagements ergänzt.

Nach der Projektfreigabe können Sie das Projekt offiziell und für alle Mitarbeiter sichtbar starten. Hierzu eignet sich ein Projekt Kick Off.
Massnahmen, wie machen, Anwendung

Der Projektauftrag beinhaltet den ursprünglichen Projektantrag. Dieser Antrag wird mit den Anforderungen des Portfoliomanagements anlässlich der Einplanung des Projekts ins Projektportfolio ergänzt. Dies sind unter anderem folgende endgültigen Angaben:

  • Den Projektbeginn und -dauer
  • Die freigegebenen Ressourcen und Budget
  • Zu berücksichtigende Abhängigkeiten zu anderen Projekten und Umfeld

Zusätzlich werden weitere Vorgaben zum Vorgehen festgelegt. Diese erleichtern die Steuerung, das Controlling und das Reporting des Projekts durch das Portfoliomanagement. Zudem fliessen auch Erkenntnisse aus anderen Projekten (Best Practice) ein. Mögliche weitere Vorgaben sind:

  • Grundsätzliche Vorgehensmethode
  • Zu erstellende Unterlagen und Berichte
  • Führungsrhythmus
  • Vorgaben zu verschiedenen Methoden wie z.B. Risiko-, Change-, Qualitätsmanagement

bewilligungsprozess

Mit dem Projektauftrag werden die Ressourcen und das Budget endgültig reserviert und stehen somit nicht mehr für andere Projekte zur Verfügung.
Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Werden neue Projekte in das Projektportfolio aufgenommen oder ergeben sich neue Rahmen-bedingungen, so müssen alle Projekte neu priorisiert werden. Dadurch können sich Änderungen bei bereits bewilligten Ressourcen, Budget und Terminen ergeben.
Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Kleinere Projekte werden bereits mit der Freigabe des Projektantrages endgültig freigegeben (Projektfreigabe).

Die endgültige Projektfreigabe erfolgt gemeinsam durch die Linienstelle mit der Budgethoheit sowie dem Projektportfoliomanagement.
Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Projektauftrag. Projektfreigabe. Projektantrag.

Jenny, Bruno (2014): Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Aufl. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

Delhees, Maximilian; Scheuring, Johannes (2006): IT-Projekte initialisieren (252). Grundlagen, Methoden und Ergebnisse der Projektvorbereitung mit praktischen Tipps, Repetitionsfragen und Antworten ; [ein Informatik-Lehrmittel aus dem Kompetenzfeld „IT-Projektmanagement“]. 2. Aufl. Zürich: Compendio Bildungsmedien.

Francis Bacon (1561 – 1626) und das Projektmanagement

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francisbacon

Seit Menschen komplexere Vorhaben planen und durchführen geschieht dies mehr oder weniger strukturiert in einem projektartigen Vorgehen. Dabei kommen unterschiedliche Vorgehensweisen und Hilfsmittel zum Einsatz. Viele dieser Vorgehensweisen und Hilfsmittel sind neueren Ursprungs, das heisst aus dem 20. Jahrhundert. Wie aber wurden früher Projekte geplant und wie wurde Wissen erarbeitet? Wie entwickelte zum Beispiel Hans Lipperhey das Fernrohr (1608) und wie entdeckte Isaac Newton die Gesetze der Schwerkraft (1687)?

Der englische Philosoph, Staatsmann und Wissenschaftler Francis Bacon (1561 – 1626) war ein grosser Förderer der Wissenschaften und der geistige Pate der 1662 gegründeten Royal Society of London for the Improvement of Natural Knowledge. Er entwickelte eine wissenschaftliche Methode, die dem kritischen und wissenschaftlichen Denken (Empirismus) massgeblich zum Durchbruch verhalf. Von ihm stammt auch der Ausspruche „Wissen ist Macht“.

Seine Methode zielt vor allem auf das Verständnis der Natur ab. Stark vereinfacht sind folgende Schritte wichtig:

  • Wir fragen uns: Was wollen wir wissen oder was ist das Ziel?
  • Wir beobachten, experimentieren, sammeln Daten und halten alles fest.
  • Wenn wir genügend Daten gesammelt haben, formulieren wir allgemeine Regeln.
  • Danach überprüfen wir diese allgemeinen Regeln durch neue Experimente und Beobachtungen. Wichtig ist, dass wir unvoreingenommen sind und keine Gegenbeispiele übersehen oder absichtlich weglassen, welche unsere eben erstellten Regeln verletzen könnten.
  • Am Schluss prüfen wir, ob wir unsere Fragen beantwortet und das Ziel erreicht haben.

Bei der Darstellung seiner wissenschaftlichen Methode warnt Bacon vor bestimmten, unser Denken fehlleitenden Einflüssen wie täuschende Sinneseindrücke und Gefühle, vorschnelle Interpretationen, falsche Ideologien und irreführende Wortwahl.

Die Methode von Francis Bacon finden wir in ähnlicher Form auch im heutigen Projektmanagement wieder:

  • In der Projektvereinbarung beschreiben wir das Ziel und formulieren die wichtigsten Fragen zum Inhalt.
  • In der Projektplanung legen wir fest, welche Methoden wir verwenden, welche Informationen wir benötigen und wie wir das Ziel erreichen wollen.
  • Während der Projektdurchführung (Bau, Entwicklung, etc.) führen wir die definierten Schritte durch und sammeln deren Ergebnisse (erfolgreich abgeschlossene Meilensteine). Wir erstellen ein Werk und fügen einzelne Elemente zu einem Ganzen zusammen.
  • Bei Tests und Abnahmen prüfen wir, ob das erstellte Werk reibungslos funktioniert oder ob Fehler bestehen, die wiederum Anpassungen am Werk verlangen.
  • Beim Projektabschluss kontrollieren wir die Zielerreichung und beantworten Fragen zum Inhalt.

Die Methodenlehre der Wissenschaften von Francis Bacon wurde 1620 veröffentlicht. Sie könnte also auch im damaligen Projektmanagement verwendet worden sein.

Bacon, Francis (1902): Novum Organum. Hg. v. Joseph Devey. P. F. Collier & Son. New York. Online verfügbar unter http://oll.libertyfund.org/titles/bacon-novum-organum, zuletzt geprüft am 12.01.2017.

Magee, Bryan; Leineweber, Bernd; Mischer, Sibille (2007): Geschichte der Philosophie. München: Dorling Kindersley.

Mastin, Luke (ohne Datum): Sir Francis Bacon (The Basic of Philosophy). Online verfügbar unter http://www.philosophybasics.com/philosophers_bacon_francis.html, zuletzt aktualisiert am ohne Datum, zuletzt geprüft am 14.01.2017.

Riffert, Franz (2004): Die Wissenschaftliche Methode. Online verfügbar unter http://psp.eduhi.at/dr.chodura/PH/WT.pdf, zuletzt aktualisiert am ohne Datum, zuletzt geprüft am 14.01.2017.

Wikipedia Autoren (2016): Francis Bacon. Hg. v. Die freie Enzyklopädie Wikipedia. Online verfügbar unter https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Francis_Bacon&oldid=156665215, zuletzt aktualisiert am 02.08.2016, zuletzt geprüft am 14.01.2017.

Freigabe von Projektantrag und -termin

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Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Wer entscheidet über die Freigabe von Projektanträgen? Wann soll das Projekt durchgeführt werden?
Beschreibung, Erklärung des Themas.

Nach der Bewertung und Priorisierung der Projektanträge müssen Sie diese genehmigen und freigeben. Gleichzeitig müssen Sie die optimalen Durchführungstermine bestimmen.

Wenn Sie neue Projekte mit zwingenden Vorgaben in das bestehende Portfolio einplanen, kann es zu Ressourcenkonflikten mit bestehenden Projekten kommen. In diesem Fall müssen Sie die Vergabe der Ressourcen für alle Projekte neu priorisieren.
Massnahmen, wie machen, Anwendung

Die grundsätzliche Freigabe des Projektantrages sowie des Durchführungstermins erfolgt auf Antrag des Ideenportfolios oder derjenigen Stelle innerhalb des Portfoliomanagements, welche sich um die Bewertung kümmert. Für die Entscheidungen wird ein Gremium eingesetzt, das aus Mitgliedern der Geschäftsführung und den Entscheidungsträgern der Linie besteht. Dieses Entscheidungsgremium ist nicht identisch mit dem Portfoliomanagement.

Nach der Freigabe können Sie als Projektleiter die entsprechenden Ressourcen abrufen. Dabei wird bei grösseren Projekten pro Projektphase ein zusätzlicher Freigabeprozess durchlaufen.

Das Ideenportfolio und das Portfoliomanagement können Anpassungen am Projektantrag und am Durchführungstermin vorschlagen. Bei Differenzen mit dem Projektantragsteller oder dem Entscheidungsgremium kann das Projektportfoliomanagement an eine übergeordnete Stelle (z.B. Unternehmensleitung) eskalieren.

Der Durchführungstermin hängt von folgenden Punkten ab:

  1. Gibt es zwingende zeitliche Vorgaben und Rahmenbedingungen, die eingehalten werden müssen – z.B. gesetzliche Vorgaben, Abhängigkeiten zu anderen Projekten?
  2. Hat das Projekt eine hohe Priorisierung – z.B. Strategiebeitrag?
  3. Wann stehen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung?
  4. Können die Kosten / Nutzen durch Wahl des Durchführungstermins beeinflusst werden?

 

Zwingende Rahmenbedingungen kommen von ausserhalb des Unternehmens und können nicht beeinflusst werden. Dies sind z.B. Gesetze oder Ereignisse, welche bei Nichtbeachtung einen klar quantifizierbaren Schaden (z.B. entgangener Umsatz aufgrund nicht eingehaltener Liefertermine) verursachen würden.

Eingeplant wird das Projekt über seine gesamte Laufzeit, auch wenn nicht alle Phasen sofort freigegeben werden müssen.
Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Die grundsätzliche Freigabe des Projektantrages (Strategie, Budget, etc.) und die Bestimmung des optimalen Durchführungstermins (übergeordnete Abhängigkeiten, etc.) können von unterschiedlichen Stellen vorgenommen werden. Dies kann jedoch zu Problemen führen. Hier hilft ein transparentes, von allen Entscheidungsträgern akzeptiertes Vorgehen.
Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Das Projektportfoliomangement und das Ideenportfolio führen Entscheidungs-vorbereitungsarbeiten durch. Sie können Projektanträge nur aus technischen Gründen zurückweisen oder zur Ablehnung empfehlen. Das Entscheidungsgremium fällt die grundsätzlichen Entscheide zur Durchführung und unterstützt die Umsetzung der Unternehmensstrategie.
Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Jenny, Bruno (2014): Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Aufl. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

René Descartes (1596 – 1650) und das Projektmanagement

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Seit Menschen grössere Vorhaben planen und durchführen geschieht dies mehr oder weniger strukturiert in einem projektartigen Vorgehen. Dabei kommen unterschiedliche Ansätze, Techniken, Prozesse, etc. zum Einsatz. Viele dieser Hilfsmittel sind neueren Ursprungs, das heisst aus dem 20. Jahrhundert. Wie aber wurden früher Projekte geplant und umgesetzt? Wie konnte z.B. der Bau des Schlosses Versailles ab ca. 1660, der Suezkanal von 1859 bis 1869 und der Bau des Eiffelturms 1887 bis 1889 durchgeführt werden?

Der französische Philosoph, Naturwissenschaftler und Mathematiker René Descartes (1596 – 1650) war Rationalist und versuchte mithilfe der Philosophie, absolute Gewissheit zu finden. Für ihn war rationales Denken die wichtigste Voraussetzung beim Erwerb von Wissen. Um seinen Gedanken eine sichere Grundlage zu geben, versuchte er alles auf unbezweifelbare Grundlagen zurückzuführen was in der Aussage gipfelte: «Ich denke, also bin ich».

Im Laufe seiner Arbeiten entwickelte er eine allgemeine analytische (philosophische) Methode zum richtigen Vernunftgebrauch und der wissenschaftlichen Wahrheitsforschung (Discours sur la méthode pour bien conduire sa raison et chercher la vérité dans les sciences). Sie besteht im Wesentlichen aus vier Schritten:

 

  1. Nichts als wahr annehmen, was ich so nicht selber sicher und einleuchtend erkennen kann. Es muss so einfach und klar sein, dass es nicht in Zweifel gezogen werden kann. Vorurteile vermeiden.
  2. Probleme in Teilschritte zerlegen, damit diese einfacher und besser bearbeitet werden können.
  3. Die einfachen Probleme zuerst lösen und sich stufenweise zu den komplizierteren vorarbeiten.
  4. Immer prüfen, ob Vollständigkeit erreicht ist und nichts auslassen.

 

Diese Gedanken haben eine grosse Ähnlichkeit mit heutigen Problemstellungen und Lösungsansätzen im Projektmanagement:

  • Mit Systemdenken (Komponenten, die miteinander durch Beziehungen verbunden sind) komplexe Systeme analysieren.
  • Mit der Problemanalyse (z.B. Ishikawa-Diagramm) die wahren Probleme erkennen.
  • Mit Vorgehensmodellen (z.B. Systems Engineering Modell) das Vorgehen planen.
  • Mit Konstruktion, das heisst induktivem Vorgehen vom Konkreten zum Abstrakten gelangen.
  • Mit Analyse (in Elemente zerlegen) und Synthese (zusammensetzen von Elementen in einem System) Prozesse analysieren und optimieren.

 

Zusammen mit einer gesunden Portion Skepsis hat die Methode von René Descartes nichts von ihrer Aktualität eingebüsst. Es ist zwar nicht erwiesen, dass frühere Projektleiter die philosophische Methode von René Descartes anwendeten, aber es war Wissen, das seit 1637 zur Verfügung stand.

 

Literaturhinweise:

Fischer, Kuno (Hg.) (1868): Geschichte der neueren Philosophie. Descartes und seine Schule. 2. völlig umgearbeitete Auflage. 8 Bände. Heidelberg: Verlagsbuchhandlung von Friedrich Bassermann (1).

Magee, Bryan; Leineweber, Bernd; Mischer, Sibille (2007): Geschichte der Philosophie. München: Dorling Kindersley.

Descartes, René (2004): Discours de la méthode. Discours de la méthode pour bien conduire sa raison, et chercher la vérité dans les sciences. The Project Gutenberg EBook (13846). Online verfügbar unter https://www.gutenberg.org/files/13846/13846-h/13846-h.htm, zuletzt aktualisiert am 14.08.2006, zuletzt geprüft am 28.12.2016.