Bertrand Russell und das Projektmanagement

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Viele Projekte erreichen die vorgegebenen Ziele und Rahmenbedingungen nicht oder nur teilweise. Häufig scheitern Projekte an fehlenden oder unklar formulierten Anforderungen. Zudem kann es passieren, dass Sender und Empfänger von Anforderungen jeweils etwas anderes verstehen als ursprünglich gemeint war.  Gesucht wird ein System, wie klar formulierte Anforderungen, die von allen gleich verstanden werden, erstellt, bearbeitet und gepflegt werden können.  

Der englische Mathematiker, Logiker und Philosoph Bertrand Russell (1872 – 1970) analysierte mittels Logik die normale Umgangssprache und stellte fest, dass zwei Aussagen eine identische grammatische Form aber unterschiedliche logische Bedeutungen haben können. Diese Arbeiten starteten die Entwicklung der analytischen Philosophie, welche die Analyse von Sätzen und deren logischen Implikationen beinhaltet. Ziel ist es zu verstehen, was wir eigentlich sagen, wenn wir etwas Bestimmtes sagen. Dazu werden formale Sprachen (Zeichensysteme wie z.B. in der Mathematik) oder auch die Umgangssprache verwendet.  

Die analytische Philosophie wird im Projektmanagement in einer angepassten Form in der Anforderungsanalyse eingesetzt. Diese Analyse beinhaltet verschiedene Aufgaben im Zusammenhang mit den Anforderungen, die an eine bestimmte Lösung gestellt werden. Dies sind zum Beispiel:

  • Anforderungen ermitteln
  • Anforderungen natürlichsprachig und modellbasiert dokumentieren
  • Anforderungen prüfen und abstimmen
  • Anforderungen verwalten

 Wichtig sind dabei folgende Punkte:

  • Formale und sprachliche Analyse der erhobenen und dokumentierten Anforderungen
  • Die Überprüfbarkeit (Verifikation) der Anforderungen. Die Falsifikation wird zwar ebenfalls verwendet, aber eher in geringerem Umfang
  • Die Art der Überprüfung (Methoden) und die dadurch erzeugte Messbarkeit
  • Die Wahrheit und Falschheit der überprüften Anforderungen beziehungsweise der Vergleich zwischen Anforderung und Lieferobjekt
  • Die Eindeutigkeit der formulierten Anforderungen

Bertrand Russell war es wichtig, dass wir die Natur der ausser uns bestehenden Wirklichkeit verstehen. Die Anforderungsanalyse leistet dazu einen wertvollen Beitrag im Projektwesen.

  

Literaturhinweise:

Autoren der Professur: Methoden der Psychologie (2016): Logischer Positivismus (Wiener Kreis). Technische Universität Dresden. Online verfügbar unter http://versuch.file2.wcms.tu-dresden.de/w/index.php/Logischer_Positivismus_(Wiener_Kreis), zuletzt aktualisiert am 15.10.2016, zuletzt geprüft am 23.10.2017.

Hoyningen-Huene, Paul (2015): Formale Logik. Eine philosophische Einführung. [Nachdr.]. Stuttgart: Reclam (9692).

Magee, Bryan; Leineweber, Bernd; Mischer, Sibille (2007): Geschichte der Philosophie. München: Dorling Kindersley.

Pohl, Klaus; Rupp, Chris (2009): Basiswissen requirements engineering. Aus- und Weiterbildung zum Certified Professional for Requirements Engineering ; Foundation-Level nach IREB-Standard. 1. Aufl. Heidelberg: Dpunkt-Verl.

Rupp, Chris (2009): Requirements-Engineering und -Management. Professionelle, iterative Anforderungsanalyse für die Praxis. 5. Aufl. München, Wien: Hanser.

Wikipedia Autoren (2017UTC): Analyse (Philosophie). Hg. v. Die freie Enzyklopädie Wikipedia. Online verfügbar unter https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Analyse_(Philosophie)&oldid=163142180, zuletzt aktualisiert am 01.03.2017UTC, zuletzt geprüft am 22.10.2017.

Wikipedia Autoren (2017): Analytische Philosophie. Hg. v. Die freie Enzyklopädie Wikipedia. Online verfügbar unter https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Analytische_Philosophie&oldid=170199739, zuletzt aktualisiert am 21.10.2017, zuletzt geprüft am 22.10.2017.

Zegarelli, Mark; Gutknecht, Jan (2016): Logik für Dummies. Sonderausgabe. Weinheim: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA.

Georg W. F. Hegel und das Projektmanagement

GeorgWFHegel

Unternehmen bewegen sich in einem Umfeld, das nicht statisch ist sondern sich kontinuierlich weiterentwickelt. Durch diesen geschichtlichen Entwicklungsprozess entstehen immer wieder neue Anforderungen und daraus wiederum Anpassungsbedarf für die Unternehmen. Diese Anpassungen werden, wenn sie nicht zu umfangreich sind, über das normale Tagesgeschäft abgewickelt. Grössere Anpassungen werden hingegen meist über Projekte realisiert.  

Nach jedem erfolgreichen Projekt übernimmt dann wieder das Tagesgeschäft. Dies geht so lange gut, wie wieder mit einem neuen Projekt auf geänderte Anforderungen reagiert werden muss. Aus einiger Distanz betrachtet kann die geschichtliche Entwicklung eines erfolgreichen Unternehmens somit auch als Abfolge von verschiedenen Projekten gesehen werden. Es ist daher wichtig, geschichtliche Entwicklungsprozesse und somit Veränderungen zu verstehen, um bestmöglich darauf reagieren zu können. 

Der deutsche Philosoph Georg Wilhelm Friedrich Hegel (1770 – 1831) als wichtiger Vertreter des deutschen Idealismus steuert einige interessante Gedanken zum Thema Veränderung bei:

  1. Die Wirklichkeit ist ein fortschreitender Geschichtsprozess der nur zu verstehen ist, wenn man fragt, wie die Wirklichkeit zu dem wurde, was sie geworden ist.
  2. Der Ablauf dieses Geschichtsprozesses besitzt eine rationale Struktur und gehorcht einem eigenen Gesetz. Der Schlüssel zum Verständnis dieses Gesetzes ist die Dialektik mit dem Dreischritt: These, Antithese, Synthese.
  3. Dieses Gesetz ist solange wirksam wie es Entfremdung gibt. Sie sorgt dafür, dass jede Synthese aufgrund ihrer inneren Widersprüche zum nächsten Dreischritt führt.

 Für das Projektmanagement ergeben sich folgende Hinweise. 

Der fortschreitende Geschichtsprozess:

  • Die Analyse, warum ein Projekt erfolglos abgebrochenen wurde, kann wichtige Hinweise für einen Neustart dieses Projektes geben. Das Gegenteil ist ebenfalls wichtig, also herauszufinden, warum etwas in der Vergangenheit Erfolg hatte.
  • Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur. Die Kenntnis der Entwicklung dieser Kultur und deren aktueller Zustand kann mithelfen, die am besten geeignete Projektvorgehensweise für die beteiligten Mitarbeiter auszuwählen.
  • Die Instrumente und Methoden des Projektmanagements befinden sich in einer ständigen Weiterentwicklung. Dies führt dazu, dass sich die Anforderungen an die Projektmitarbeiter ändern, was auch einen Einfluss auf die Arbeitsweise der Projektgruppen und deren Zusammensetzung hat.  

Die Dialektik als Methode

  • Lösungen gewinnen durch eine sachliche Kritik oder eine Überprüfung an Wert. Dabei wird als These die ursprüngliche Lösung verwendet. Die Antithese ist der Gegenvorschlag, der in verschiedenen Bereichen von der ursprünglichen Lösung abweicht. Die Synthese kombiniert das Beste aus beiden Lösungen.
  • Unternehmensstrategien und -strukturen müssen sich dauernd geänderten Rahmenbedingungen anpassen. Dies geschieht mittels des Change Managements. Die aktuelle Situation als Ausgangslage bildet die These. Zusammen mit den Mitarbeitern werden Zielvorstellungen definiert, die Antithese. Diese Zielvorstellungen werden auf Machbarkeit und Umsetzbarkeit geprüft und bilden nach der Einführung die Synthese, also die neue Strategie und die Strukturen. Interessanterweise findet das Change Management ebenfalls in einem Dreischritt «Unfreezing, Moving, Refreezing» statt. 

Die Entfremdung als Triebfeder der Veränderung

  • Durch das Stakeholdermanagement soll den Anforderungen der verschiedenen Anspruchsgruppen in geeigneter Form Rechnung getragen werden. Entscheidend ist jedoch nicht nur, was erwünscht ist, sondern ausdrücklich auch das, was nicht erwünscht ist. Das Nicht-Erwünschte steht im Widerspruch zu den Anforderungen und ist Triebfeder für weitere Veränderungen wie z.B. unmittelbar anschliessende Folgeprojekte.
  • Eine Lösung mag in der Vergangenheit einen grossen Anklang gefunden haben. In der Zwischenzeit wurden jedoch Widersprüche sichtbar und die Lösung passt nicht mehr in die aktuelle Umwelt. Es besteht der Wunsch nach Anpassung.
  • Mitarbeiter sind wichtige Treiber in einem Projekt. Mitarbeiter wollen informiert sein, mitbestimmen dürfen, involviert sein. Ist dies nicht der Fall, entfremden sich die Mitarbeiter vom Projekt, es entsteht Widerstand und das Verlangen nach Änderung. 

Oftmals werden die Gedanken von Philosophen als nette Ideen ohne grossen Einfluss auf die Realität abgetan. Karl Marx als geistiger Vater des Sozialismus und Kommunismus hat als Schüler Hegel’s aufgezeigt, wie machtvoll Ideen sein können, wenn diese in der wirklichen Welt umgesetzt werden.

 

Literaturhinweise:

Magee, Bryan; Leineweber, Bernd; Mischer, Sibille (2007): Geschichte der Philosophie. München: Dorling Kindersley.

Baggini, Julian; Balog, Kati; Garvey, James; Loewer, Barry; Stangroom, Jeremy (2015): Philosophie in 30 Sekunden. Die wichtigsten Strömungen und Begriffe aus der Geschichte der Weltanschauungen. Kerkdriel: Librero IBP.

Focus Online: Friedrich Hegel. „Die Weltgeschichte ist der Fortschritt im Bewusstsein der Freiheit.“. Online verfügbar unter http://www.focus.de/wissen/mensch/philosophie/philosophie/friedrich-hegel_aid_6041.html, zuletzt geprüft am 25.06.2017.

Springer Gabler Verlag (Hg.): Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Entfremdung. Online verfügbar unter http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/9626/entfremdung-v7.html, zuletzt geprüft am 25.06.2017.

vagapedia Autoren: Entfremdung. Online verfügbar unter https://vagapedia.wikispaces.com/Entfremdung, zuletzt geprüft am 25.06.2017.

Wikipedia Autoren (2017): Georg Wilhelm Friedrich Hegel. Hg. v. Die freie Enzyklopädie Wikipedia. Online verfügbar unter https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Georg_Wilhelm_Friedrich_Hegel&oldid=165812891, zuletzt aktualisiert am 25.05.2017, zuletzt geprüft am 25.06.2017.

 

Stichworte:

Deutscher Idealismus, Philosophie, Dialektik, These, Antithese, Synthese, Logik, Hegelianismus, Karl Marx, Entfremdung, Wirklichkeit, Geschichtsprozess, Heraklit

Einfluss des Unternehmens und der Umwelt auf das Projekt

StGallerModell
aus Wikipedia

 

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Welche Einflussgrössen wirken sich auf das Unternehmen und somit auf das Projekt aus?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Alle Projekte sind untrennbar mit dem eigenen Unternehmen verbunden. Das heisst, alle Elemente die auf das Unternehmen wirken, wirken direkt oder indirekt auch auf die Projekte.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Zu den Einflussgrössen die auf ein Unternehmen einwirken existieren mehrere Modelle, wobei das neue St.Galler Management-Modell  eines der umfassendsten ist:

·         Umweltsphären – Gesellschaft, Natur, Technologie, Wirtschaft Das Unternehmen steht in Wechselwirkung zu diesen Einflussgrössen. Daher sind Veränderungen genau zu beobachten.

·         Anspruchsgruppen – Kapitalgeber, Kunden, Mitarbeiter, Öffentlichkeit/Medien/NGO’s, Staat, Lieferanten/Partner, Konkurrenten Diese Gruppen sind von der Wert- oder Schadschöpfung des Unternehmens betroffen.

·         Interaktionsthemen – Ressourcen, Normen/Werte, Anliegen/Interessen Dies sind die Gegenstände der Austauschbeziehungen zwischen den Anspruchsgruppen und der Unternehmung.

·         Prozesse, Entwicklungsmodi und Ordnungsmomente.

Das Requirements Engineering nach dem IREB-Standard gibt ebenfalls wertvolle Hinweise auf wichtige Projekt-Einflussgrössen. Diese können als eine anwendungsortientierte Auslegung des St. Galler Modells angesehen werden (z.B. Systemgrenzen definieren, Stakeholder auflisten, Anforderungen erheben und dokumentieren).

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Das Requirements Engineering mit dem Stakeholder (Projektbetroffener) behandelt die Anspruchsgruppen und deren Ansprüche an das Projekt (Interaktionsthemen).

Prozesslandkarten, Anwendungsfälle (Use Case) und Kontext (datenfluss-) diagramme helfen, die Projektumwelt darzustellen.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Genaue Anforderungen sind sehr wichtig im Projekt. Dauernd sich ändernde Anforderungen sind mit sder Hauptgrund, warum Projekte scheitern beziehungsweise Zeit und Budget überschritten werden.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Pohl, Klaus; Rupp, Chris (2009): Basiswissen requirements engineering. Aus- und Weiterbildung zum Certified Professional for Requirements Engineering ; Foundation-Level nach IREB-Standard. 1. Aufl. Heidelberg: Dpunkt-Verl.

Rüegg-Stürm, Johannes; Grand, Simon (2014): Das St. Galler Management-Modell. 4. Generation : Einführung. Bern: Haupt.

St. Galler Management-Modell (2016). Online verfügbar unter https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=St._Galler_Management-Modell&oldid=155936073, zuletzt aktualisiert am 07.07.2016, zuletzt geprüft am 17.07.2016.

 

Magisches Dreieck – Qualitätsdreieck

MagischesDreieck

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

In welchem Spannungsfeld bewegt sich der Projektleiter? Wie kann er Einfluss nehmen?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Der Projektleiter bewegt sich im Dreieck zwischen Termin, Kosten und Inhalten. Ein beliebter Spruch lautet: „Wir können es schnell, gut oder billig machen. Suchen Sie sich zwei aus.“ Das bedeutet, dass die Änderung einer Grösse immer auch die Anpassung von mindestens einer anderen Grösse nach sich zieht.

Dieses Modell eignet sich auch als anschauliches Beispiel für Diskussionen mit Entscheidungsträgern um Konsequenzen und Handlungsalternativen aufzuzeigen.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Sie als Projektleiter sorgen dafür, dass das Dreieck nicht auseinanderfällt. Dafür klären Sie folgende Punkte ab:

·          auf welcher Seite liegt das Problem (Differenz zu den Anforderungen)

·         was dürfen Sie nicht ändern (Gespräch mit Stakeholdern, Auftraggeber)

·         was können Sie ändern (Handlungsalternativen inklusive Qualitätsansprüche)

Nach der Klärung der Ausgangslage entscheiden Sie über weitere Massnahmen. Falls notwendig stimmen Sie diese mit dem Auftraggeber ab. So können Sie z.B. folgende Massnahmen vorschlagen:

·         Ressourcen hinzufügen, damit in weniger Zeit mehr geleistet werden kann– z.B. zusätzliche Mitarbeiterstunden

·         Aufgaben parallel abarbeiten um die Dauer zu verkürzen

·         Verlängerung der Termine einzelner Aufgaben

·         Abbau von Überstunden oder Verwendung von günstigeren Ressourcen

·         Anpassung der Kosten

·         Qualität oder Leistungsumfang anpassen

Sind alle drei Seiten des Dreiecks fest vorgegeben (aber unrealistisch), muss möglichst schnell mit den Entscheidungsträgern über die Ziele und Qualitätsansprüche des Projekts gesprochen werden.

Achtung: Erfolg ist nicht nur, wenn ein Projekt innerhalb des magischen Dreiecks abgeschlossen wird. Es müssen auch die Anforderungen der Stakeholder erreicht werden. Diese können in folgende Erfolgs-Gruppen eingeteilt werden: Finanziell, zukünftig, kundenbezogen, intern.

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Die Qualität ergibt sich aus allen drei Seiten des Dreiecks. Die Seiten können deshalb nicht beliebig geändert werden ohne dass dies Auswirkungen auf die Qualität hat. Da die Qualitätsvorgaben jeweils Bestandteil der Anforderungen sind, müssen allfällige Änderungen mit den Verantwortlichen geklärt und schriftlich festgehalten werden.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Projekte beschäftigen sich mit einmaligen, risikobehafteten Vorhaben. Deshalb wird es immer kleinere oder grössere Abweichungen geben. Sie als Projektleiter sollten eine Kultur unterstützen, die Änderungen als Bestandteil des Projekts begreift und damit umgehen kann.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Risikomanagement, Qualitätsdreieck, Triple Constraint, Business Value, Anforderungen, Requirements Engineering, Stakeholder, magisches Dreieck.

Tom DeMarco, Timothy Lister: Bärentango. (Original: Waltzing With Bears) Hanser Fachbuchverlag, Leipzig 2003, ISBN 3446223339

Angermeier, Georg (2009): Magisches Dreieck. Hg. v. Berleb Media GmbH. Projekt Magzin. 82024 Taufkirchen. Online verfügbar unter https://www.projektmagazin.de/glossarterm/magisches-dreieck, zuletzt aktualisiert am 11.12.2009, zuletzt geprüft am 02.07.2016.

Duncan, William R.: Fixing the Triple Constraint. The mathematician George Box is credited with saying, “all models are wrong; some models are useful.” The Triple Constraint is one of the oldest models in the project management discipline. We all know it is wrong. Can it still be useful? Online verfügbar unter https://pmqlinkedin.wordpress.com/about/fixing-the-triple-constraint/, zuletzt geprüft am 02.07.2016.

Kerzner, Harold (2008): Value-Driven Project Management. International Institute for Learning, Inc. Online verfügbar unter https://www.iil.com/ipmday2008/pdf/2008_IPMD_Kerzner_Final.pdf, zuletzt geprüft am 02.07.2016.

Bekannte und weniger bekannte Fähigkeiten erfolgreicher Projektleiter

Bücherrücken

Woran Projekte scheitern wird regelmässig und mit grossem Aufwand erhoben. Woran die Projektleiter selber scheitern, scheint seltsamerweise fast niemanden zu interessieren. Dabei ist der Projektleiter mit der richtigen Mischung von Fähigkeiten einer der Erfolgsfaktoren in jedem Projekt.

Das wichtigste ist, positive Rahmenbedingungen in Form von genügend Mitteln, stabilen Zielen, machbaren Terminen und mehr, für das Projekt zu erhalten. Dafür macht sich der Projektleiter zu Beginn des Projektes gerne unbeliebt. Der Erfolg wird ihm Recht geben.

Dies ist aber leider selten vollumfänglich möglich. Der Projektleiter ist meist mit dem Termin, dem Inhalt, dem Budget oder der Qualität im Clinch. Welche Faktoren können ihm helfen, das Projekt trotzdem zum Erfolg zu führen?

Er muss verschiedene Rollen wahrnehmen können:

  • Er muss etwas vom Projektinhalt verstehen. Dabei muss er, je grösser das Projekt ist, umso weniger der Spezialist sein. Dafür kann er sich fähige Mitarbeiter ins Projekt holen.
  • Er ist der Projektspezialist und kennt alle notwendigen Techniken, Methoden und Vorgehensweisen. Weiss er es einmal nicht, so kann er sich von externen Beratern helfen lassen. Dies vor allem wenn das Thema heikel ist.
  • Als Führungskraft kann er Mitarbeiter motivieren, Aufgaben optimal besetzen, hat Budget und Termine im Griff und schafft optimale Rahmenbedingungen. Notfalls kann er bis zum Auftraggeber eskalieren. Reserven hat er selbstverständlich auch eingebaut.
  • Als Unternehmer sieht er das grosse Ganze und führt das Projekt im Sinne und zum Wohl des ganzen Unternehmens. Deshalb ist er in ständigem Kontakt mit den wichtigsten Stakeholdern des Unternehmens und informiert diese regelmässig und frühzeitig.

Nebst Fähigkeiten wie Sozialkompetenz, Belastbarkeit, Umsetzungskompetenz und weiteren hat er weniger offensichtliche Fähigkeiten:

  • Er muss sich trotz aller Verbundenheit zum Projekt auch davon distanzieren können. Er benötigt eine gehörige Portion Pragmatismus, um auch unbequeme Entscheidungen fällen zu können.
  • Er muss neutral sein und vor allem sach- und nicht beziehungsorientiert handeln. Oftmals versuchen Stakeholder durch versteckte Agenden, ein Projekt für ihre Bedürfnisse zu instrumentalisieren. Diesen versteckten Machtspielen muss er gewachsen sein.
  • Als eine der schwierigsten Fähigkeiten muss er nein sagen können. Oftmals versucht der Projektleiter, das Unmögliche möglich zu machen, alle Anforderungen zu erfüllen und scheitert dabei grandios. Die Kunst besteht dabei darin, nein zu sagen und trotzdem möglichst wenig verbrannte Erde zu hinterlassen.
  • Er benötigt ein starkes Gespür für das Sinnvolle und Machbare sowie eine Spur Machiavelli. So wird er z.B. endlose Sitzungen mit wenig Inhalt kurz vor Feierabend ansetzen oder ewige Besserwisser mit «wichtigen» Aufgaben ruhigstellen.
  • Schlussendlich muss er auch egoistisch sein und sich abgrenzen können. Notfalls muss er die Projektleitung abgeben, wenn er die Vorgaben realistischerweise nicht erfüllen kann. Wenn er nachts nicht mehr schlafen kann, dann hilft das weder seiner Gesundheit noch dem Projekt.

Stichworte: Fähigkeiten, Pragmatismus, Abgrenzung, Sachbezug, beziehungsorientiert, Stakeholder, Anforderungen, Machiavelli, egoistisch, Rahmenbedingungen, Scheitern, Erfolgsfaktoren

Erwartungshaltung bewirtschaften

CurryWurstLounge

Bei Projekten kommt es immer wieder vor, dass Erwartungen nicht erfüllt werden und deshalb das Projektresultat oder das Vorgehen kritisiert wird. Kritik und der mögliche Widerstand in einem Projekt müssen ernst genommen werden. Projekte scheitern meist nicht an Technologien und Vorgehensweisen sondern aufgrund von zwischenmenschlichen Problemen.

Da es bei Projekten letztendlich immer um Veränderung geht, muss der Projektleiter mit Kritik und als mögliche Folge mit Widerstand umgehen können. Wie gehen wir also damit um?

Eine Möglichkeit besteht darin, die Erwartungshaltung und somit die Anforderungen (= konkretisierte Erwartungshaltung) der Beteiligten und Betroffenen aktiv zu beeinflussen. Damit soll Kritik möglichst gar nicht erst entstehen oder zumindest klein gehalten werden.

  1. In einer ersten Phase werden die wichtigsten Erwartungen erhoben. Ein mögliches Vorgehen ist das Stakeholdermanagement. Damit werden die offenen und versteckten Erwartungen an das Projekt erhoben. Zudem können die Erwartungen bzw. die Personen die diese Erwartungen haben, gewichtet werden.
  2. Zur Darstellung der Erwartungen kann das Kano-Modell wertvolle Hinweise geben. Hier müssen alle Basisanforderungen erfüllt werden, damit das Gefühl von Unzufriedenheit beseitigt wird. Erst durch die Erfüllung der Leistungs- und Begeisterungsanforderungen kann die Zufriedenheit des Stakeholders erreicht und gesteigert werden.
  3. Ebenfalls können die Anforderungen in Form einer Liste (Katalog) aufgelistet werden. Diese Anforderungen werden anschliessend in Muss- und Kann-Anforderungen unterteilt. Auch hier müssen alle Muss-Anforderungen erfüllt werden, damit das Gefühl der Unzufriedenheit beseitigt werden kann.
  4. Nun werden alle Basisanforderungen (Kano-Modell) oder Muss-Anforderungen aufgelistet, die nicht oder nur mit zusätzlichen Mitteln / Zeitaufwand erreicht werden können. Dies sind die potentiellen Unruhestifter. Diese Anforderungen müssen möglichst rasch – idealerweise noch vor dem Projektauftrag – mit dem Stakeholder besprochen und „entschärft“ werden. Möglich sind beispielsweise: – Anforderungen gänzlich streichen oder in einer späteren Phase/Projekt einplanen – Anforderung reduzieren in Umfang, Termin, Qualität, Kosten – Scope des Projekts überarbeiten und zusätzliche Mittel bereitstellen
  5. Nicht immer können alle Unruhestifter entschärft werden, das heisst, alle Erwartungen erfüllt werden. Wenn Sie beschränkte Mittel haben, so besprechen Sie den Einsatz dieser Mittel mit dem Auftraggeber. Letztendlich muss dieser entscheiden.
  6. Anforderungen sind nicht statisch. Überarbeiten Sie diese regelmässig und/oder bei wichtigen Meilensteinen.

Anforderungen einfach als weniger wichtig zu bezeichnen hat selten Erfolg. Die Meinungen über wichtig und unwichtig sind personenabhängig und lassen sich nicht einfach so wegdiskutieren. Achten Sie auf Schriftlichkeit (Projektauftrag, Anforderungskatalog, Sitzungsprotokolle, etc.). Damit können Sie zwar nachträglich nicht die Zufriedenheit verbessern, aber Sie können die Nachvollziehbarkeit sicherstellen.

Treffen Sie auf grossen Widerstand bei der Bearbeitung der Anforderungen, so kann die Analyse der Kostentreiber (welche Anforderung kostet wie viel) und die Zielkostenrechnung (was ist der Kunde letztendlich für das Projektresultat zu zahlen bereit) weiterhelfen

Mit dem Veränderungsmanagement und dem Projektmanagement haben Sie weitere wertvolle Vorgehensweisen, um die Stakeholder positiv zu beeinflussen

 

Stichworte: Anforderungen, Kano-Modell, Kostentreiber, Kundenzufriedenheit, Motivationstheorie von Herzberg, Projektmarketing, Qualitätsanspruch, Requirements Engineering, Stakeholderanalyse, Target Costing

Management von unten

Die Aufmerksamkeit des Managements für ein Projekt schwankt häufig stark. Am Anfang ist die Aufmerksamkeit des Managements hoch und jeder sonnt sich im Glanz des neuen Projekts. Kaum stehen die ersten schwierigen Entscheidungen an, haben Vorgesetzte keine Zeit mehr und das Projekt droht in Verzug zu geraten. Was sollen Sie nun tun? Nehmen Sie eine Projektverzögerung in Kauf und warten auf Entscheidungen oder machen Sie ohne offizielle Entscheidungen weiter?

Dies halte ich für die falsche Fragestellung. Sie können nicht für andere entscheiden und ohne offizielle Entscheidung weitermachen exponiert Sie unnötig. Sie würden dann ja Ihre Kompetenzen überschreiten und zumindest faktisch die Entscheidung selber treffen. Sie sollten sich vielmehr vorgängig überlegen, wie Sie solche Situationen vermeiden können. Folgendes können Sie tun:

  • Vereinbaren Sie einen klaren, schriftlichen und unterschriebenen Projektauftrag. Klären Sie Ziele und nennen Sie wichtige Meilensteine (Kontrollpunkte). Sprechen Sie bekannte Probleme vorgängig an. Starten Sie kein Projekt ohne schriftlichen Projektauftrag.
  • Sichern Sie sich vorgängig die notwendigen Ressourcen und lassen Sie sich die notwendigen Kompetenzen über deren Einsatz geben.
  • Vereinbaren Sie einen festen Sitzungsrhythmus (z.B. alle 14 Tage) für Projektstatussitzungen. Während diesen Sitzungen können:
    – jeweils wichtige Entscheide getroffen werden
    – können Sie über wichtige Punkte und absehbare Probleme informieren
    – können Sie über die nächsten Schritte und Entscheide informieren
    – können Sie ausstehende Entscheide wirkungsvoll / schriftlich anmahnen.
  • Führen Sie Gespräche mit wichtigen Stakeholdern und managen Sie die Erwartungshaltung über Projektinhalte und Vorgehen. Sagen Sie, was erwartet werden darf und was nicht.
  • Benötigen Sie Entscheide, so bereiten Sie diese entsprechend vor. Manager hassen Überraschungen (!):
    – zeigen Sie Alternativen und Konsequenzen auf
    – vermeiden Sie Zeitdruck und Unsicherheiten
    – informieren Sie vorab wichtige Entscheidungsträger.
  • Planen Sie Zeitpuffer und vermeiden Sie Entscheide auf dem kritischen Pfad.
  • Machen Sie klar, dass der Auftraggeber zwar die Anforderungen vorgibt, der Projektleiter aber die Umsetzung dieser Anforderungen definiert.

Meist werden Entscheidungen verzögert, weil die Entscheidungen noch nicht reif sind. Das heisst es gibt Unklarheiten, absehbare Probleme, versteckte Agenden und vieles mehr…