Veränderung im Unternehmen

Change

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Warum gibt es Veränderung im Unternehmen? Wem nützt Veränderung?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Zu grosse Stabilität und übermässiges Festhalten an Bewährtem im Unternehmen verhindert notwendige Veränderungen und schmälert die zukünftigen Erfolgschancen aufgrund mangelnder Innovation und Marktanpassung. Aktive Anpassung ist für ein Unternehmen notwendig und sichert das wirtschaftliche Überleben.

Veränderungen erzeugen Unsicherheit und benötigen geistige und körperliche Energie. Ein Mensch benötigt jedoch Rituale und Vertrautes. Diese geben ihm das Gefühl der Orientierung und dass er die Situation im Griff hat. Deshalb wird eine als notwendig erachtete Veränderung oftmals hinausge-zögert oder vermieden. Je länger aber Strukturen bestehen bleiben und sich verfestigen, umso mehr Energie braucht es, alte Strukturen aufzubrechen und Neues zu wagen.

Veränderungen erzeugen Gewinner und Verlierer. So verschieben sich Machtverhältnisse und die damit einhergehenden Gestaltungsmöglichkeiten und Privilegien. Je nach Intensität der persönlich erlebten Veränderungen ist der Wiederstand grösser oder kleiner. Dabei gibt es Betroffene, die die Folgen der Veränderung passiv erleiden und Beteiligte, die die Veränderung aktiv mitgestalten. Um Betroffene besser einzubinden, sollten diese zu Beteiligten gemacht werden.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Es gibt verschiedene Methoden und Techniken Veränderungen aktiv und gezielt zu steuern. Das Veränderungsmanagement (Change Management) fasst diese zusammen und ermöglicht ein koordiniertes Vorgehen. Ansatzpunkte sind dabei die Organisation (z.B. Aufbau- und Ablauforganisation), Strategie, Kultur sowie Methoden und Techniken. Dies immer unter der speziellen Berücksichtigung des Menschen.

Wissensmanagement, eine vorausschauende Personalplanung, Konfliktmanagement, Coaching und Kommunikationsmanagement können das Change Management unterstützen.

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Veränderungsprozesse sind langfristig angelegt und verlangen ein hohes Mass an Transparenz und Beteiligung. Veränderung kann nicht von oben befohlen werden. Sie muss gemeinsam erarbeitet werden.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Veränderungsmanagement ist eine kontinuierliche Führungsaufgabe. Linienvorgesetzte mit hoher Veränderungsbereitschaft übernehmen die Führung und werden dabei von internen oder externen Spezialisten unterstützt.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Workbook Change Management. Methoden und Techniken. 2. Auflage. Vahs, Dietmar und Weiand Achim, 2013, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart.

Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph (2002): Change-Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 10. Aufl. Frankfurt/Main, New York: Campus-Verl.

Romano, Roger; Scheuring, Johannes (2006): Veränderungsbedarf erkennen und umsetzen. (247) ; Grundlagen, Phasen, Methoden und Techniken mit Beispielen, Repetitionsfragen und Lösungen ; [ein Informatik-Lehrmittel aus dem Kompetenzfeld „IT-Management“]. 2. Aufl. Zürich: Compendio Bildungsmedien.

Rupp, Chris (2009): Requirements-Engineering und -Management. Professionelle, iterative Anforderungsanalyse für die Praxis. 5. Aufl. München, Wien: Hanser.

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Georg W. F. Hegel und das Projektmanagement

GeorgWFHegel

Unternehmen bewegen sich in einem Umfeld, das nicht statisch ist sondern sich kontinuierlich weiterentwickelt. Durch diesen geschichtlichen Entwicklungsprozess entstehen immer wieder neue Anforderungen und daraus wiederum Anpassungsbedarf für die Unternehmen. Diese Anpassungen werden, wenn sie nicht zu umfangreich sind, über das normale Tagesgeschäft abgewickelt. Grössere Anpassungen werden hingegen meist über Projekte realisiert.  

Nach jedem erfolgreichen Projekt übernimmt dann wieder das Tagesgeschäft. Dies geht so lange gut, wie wieder mit einem neuen Projekt auf geänderte Anforderungen reagiert werden muss. Aus einiger Distanz betrachtet kann die geschichtliche Entwicklung eines erfolgreichen Unternehmens somit auch als Abfolge von verschiedenen Projekten gesehen werden. Es ist daher wichtig, geschichtliche Entwicklungsprozesse und somit Veränderungen zu verstehen, um bestmöglich darauf reagieren zu können. 

Der deutsche Philosoph Georg Wilhelm Friedrich Hegel (1770 – 1831) als wichtiger Vertreter des deutschen Idealismus steuert einige interessante Gedanken zum Thema Veränderung bei:

  1. Die Wirklichkeit ist ein fortschreitender Geschichtsprozess der nur zu verstehen ist, wenn man fragt, wie die Wirklichkeit zu dem wurde, was sie geworden ist.
  2. Der Ablauf dieses Geschichtsprozesses besitzt eine rationale Struktur und gehorcht einem eigenen Gesetz. Der Schlüssel zum Verständnis dieses Gesetzes ist die Dialektik mit dem Dreischritt: These, Antithese, Synthese.
  3. Dieses Gesetz ist solange wirksam wie es Entfremdung gibt. Sie sorgt dafür, dass jede Synthese aufgrund ihrer inneren Widersprüche zum nächsten Dreischritt führt.

 Für das Projektmanagement ergeben sich folgende Hinweise. 

Der fortschreitende Geschichtsprozess:

  • Die Analyse, warum ein Projekt erfolglos abgebrochenen wurde, kann wichtige Hinweise für einen Neustart dieses Projektes geben. Das Gegenteil ist ebenfalls wichtig, also herauszufinden, warum etwas in der Vergangenheit Erfolg hatte.
  • Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur. Die Kenntnis der Entwicklung dieser Kultur und deren aktueller Zustand kann mithelfen, die am besten geeignete Projektvorgehensweise für die beteiligten Mitarbeiter auszuwählen.
  • Die Instrumente und Methoden des Projektmanagements befinden sich in einer ständigen Weiterentwicklung. Dies führt dazu, dass sich die Anforderungen an die Projektmitarbeiter ändern, was auch einen Einfluss auf die Arbeitsweise der Projektgruppen und deren Zusammensetzung hat.  

Die Dialektik als Methode

  • Lösungen gewinnen durch eine sachliche Kritik oder eine Überprüfung an Wert. Dabei wird als These die ursprüngliche Lösung verwendet. Die Antithese ist der Gegenvorschlag, der in verschiedenen Bereichen von der ursprünglichen Lösung abweicht. Die Synthese kombiniert das Beste aus beiden Lösungen.
  • Unternehmensstrategien und -strukturen müssen sich dauernd geänderten Rahmenbedingungen anpassen. Dies geschieht mittels des Change Managements. Die aktuelle Situation als Ausgangslage bildet die These. Zusammen mit den Mitarbeitern werden Zielvorstellungen definiert, die Antithese. Diese Zielvorstellungen werden auf Machbarkeit und Umsetzbarkeit geprüft und bilden nach der Einführung die Synthese, also die neue Strategie und die Strukturen. Interessanterweise findet das Change Management ebenfalls in einem Dreischritt «Unfreezing, Moving, Refreezing» statt. 

Die Entfremdung als Triebfeder der Veränderung

  • Durch das Stakeholdermanagement soll den Anforderungen der verschiedenen Anspruchsgruppen in geeigneter Form Rechnung getragen werden. Entscheidend ist jedoch nicht nur, was erwünscht ist, sondern ausdrücklich auch das, was nicht erwünscht ist. Das Nicht-Erwünschte steht im Widerspruch zu den Anforderungen und ist Triebfeder für weitere Veränderungen wie z.B. unmittelbar anschliessende Folgeprojekte.
  • Eine Lösung mag in der Vergangenheit einen grossen Anklang gefunden haben. In der Zwischenzeit wurden jedoch Widersprüche sichtbar und die Lösung passt nicht mehr in die aktuelle Umwelt. Es besteht der Wunsch nach Anpassung.
  • Mitarbeiter sind wichtige Treiber in einem Projekt. Mitarbeiter wollen informiert sein, mitbestimmen dürfen, involviert sein. Ist dies nicht der Fall, entfremden sich die Mitarbeiter vom Projekt, es entsteht Widerstand und das Verlangen nach Änderung. 

Oftmals werden die Gedanken von Philosophen als nette Ideen ohne grossen Einfluss auf die Realität abgetan. Karl Marx als geistiger Vater des Sozialismus und Kommunismus hat als Schüler Hegel’s aufgezeigt, wie machtvoll Ideen sein können, wenn diese in der wirklichen Welt umgesetzt werden.

 

Literaturhinweise:

Magee, Bryan; Leineweber, Bernd; Mischer, Sibille (2007): Geschichte der Philosophie. München: Dorling Kindersley.

Baggini, Julian; Balog, Kati; Garvey, James; Loewer, Barry; Stangroom, Jeremy (2015): Philosophie in 30 Sekunden. Die wichtigsten Strömungen und Begriffe aus der Geschichte der Weltanschauungen. Kerkdriel: Librero IBP.

Focus Online: Friedrich Hegel. „Die Weltgeschichte ist der Fortschritt im Bewusstsein der Freiheit.“. Online verfügbar unter http://www.focus.de/wissen/mensch/philosophie/philosophie/friedrich-hegel_aid_6041.html, zuletzt geprüft am 25.06.2017.

Springer Gabler Verlag (Hg.): Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Entfremdung. Online verfügbar unter http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/9626/entfremdung-v7.html, zuletzt geprüft am 25.06.2017.

vagapedia Autoren: Entfremdung. Online verfügbar unter https://vagapedia.wikispaces.com/Entfremdung, zuletzt geprüft am 25.06.2017.

Wikipedia Autoren (2017): Georg Wilhelm Friedrich Hegel. Hg. v. Die freie Enzyklopädie Wikipedia. Online verfügbar unter https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Georg_Wilhelm_Friedrich_Hegel&oldid=165812891, zuletzt aktualisiert am 25.05.2017, zuletzt geprüft am 25.06.2017.

 

Stichworte:

Deutscher Idealismus, Philosophie, Dialektik, These, Antithese, Synthese, Logik, Hegelianismus, Karl Marx, Entfremdung, Wirklichkeit, Geschichtsprozess, Heraklit

Niccolò Machiavelli und das Projektmanagement

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Seit Menschen grössere Vorhaben planen und durchführen geschieht dies mehr oder weniger strukturiert in einem projektartigen Vorgehen. Dabei spielen die machtpolitischen Rahmenbedingungen in und um die Projekte herum und wie damit umgegangen werden soll eine wichtige Rolle beim Erfolg oder Misserfolg von Projekten.

Ansätze wie Stakeholder oder Change Management sind neueren Ursprungs, das heisst aus dem 20. Jahrhundert. Wie aber wurden früher ähnliche Probleme gemeistert? Wie konnte sich z.B. Columbus 1492 als Genuese in Spanien gegen massiven Widerstand und unter immensen Kosten aufmachen, die neue Welt zu entdecken und wie konnte sich Bramante ab 1503 trotz Neider und Konkurrenten wie Michelangelo die Planung des damals weltgrössten Kirchenbaus, des Petersdoms, sichern?

Der florentinische Staatsbeamte, Schriftsteller, Chronist, Dichter und Philosoph Niccolò Machiavelli (1469 – 1527) ist vor allem bekannt für seine damals völlig neue Sichtweise der Politik, die sachlich aufzeigt, was tatsächlich ist und nicht was aus moralischer Sicht sein sollte. Er schrieb hierzu zwei bedeutende Bücher «Der Fürst» und «Discorsi». Bekannter und leider oft missverstanden ist «Der Fürst», welcher ein Ratgeber für bestimmte politische Konstellationen und Politiker in bestimmten (Not-) Situationen ist. Er konzentriert sich dabei auf neu erworbene Alleinherrschaften und wie diese stabilisiert werden können.

Nebst konkreten Handlungsanweisungen für bestimmte Situationen schuf Machiavelli auch allgemeine Hinweise für ein erfolgsversprechendes Verhalten als Politiker oder wie diese Verhaltensweisen beurteilt werden sollen:

  • Virtù
    Die Fähigkeit, in schwierigen Zeiten mit allen geeigneten Mitteln, in selbständiger Einschätzung der Lage und in äusserster Entschlossenheit seine eigene Politik durchzusetzen.
  • Qualità dei tempi
    Das richtige Verhalten berücksichtigt die aktuellen Zeitumstände. Nicht immer führen erfolgreiche Rezepte aus der Vergangenheit in einem veränderten Umfeld zum Erfolg.
  • Occasione
    Günstige Gelegenheiten soll man nutzen. Wenn man eine Gelegenheit aber verpasst hat, so soll man ihr nicht hinterherlaufen.
  • Fortuna
    Befindet man sich in einer unüberschaubaren Situation und muss eine weitreichende Entscheidung treffen – man ist sich also nicht sicher, ob dies eine günstige Gelegenheit oder eine Falle ist – so ist es besser draufgängerisch als bedächtig zu sein.

Die 1531 posthum erschienenen Bücher «Discorsi» und 1532 «Il Principe» (geschrieben 1513) können für den Projektleiter in zweierlei Hinsicht nützlich sein. Einerseits ist ersichtlich, was Mitarbeiter in einem Projekt zu tun imstande sind, um sich gegen den Wandel zu wehren. Dies vor allem auch dann, wenn ihre angestammten «Königreiche» und bisherigen sicher geglaubten Routinen gefährdet sind. Andererseits werden dem Projektleiter wertvolle Hinweise gegeben, wie mit solchen Situationen umgegangen werden kann. Den wichtigsten Hinweis gibt Machiavelli gleich selber indem er festhält, dass durch kluge und vorausschauende Politik verhindert werden soll, dass man überhaupt in Notlagen kommt.

Literaturhinweise:

Machiavelli, Niccolò; Zorn, Rudolf (2007): Discorsi. Gedanken über Politik und Staatsführung. Unter Mitarbeit von Rudolf Zorn. 3. Aufl. Stuttgart: Alfred Kröner Verlag (Kröners Taschenausgabe, 377).

Machiavelli, Nicolo (2016): Der Fürst (Il Principe). Unter Mitarbeit von Rudolf Zorn. 7. Aufl. Stuttgart: Alfred Kröner Verlag (Kröners Taschenausgabe, 235).

Magee, Bryan; Leineweber, Bernd; Mischer, Sibille (2007): Geschichte der Philosophie. München: Dorling Kindersley.

Wikipedia Autoren (2017): Niccolò Machiavelli. Hg. v. Die freie Enzyklopädie Wikipedia. Online verfügbar unter https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Niccol%C3%B2_Machiavelli&oldid=163755509, zuletzt aktualisiert am 20.03.2017, zuletzt geprüft am 13.04.2017.

Leicht, Robert (2013): Die Mechanik der Macht. 500 Jahre „Der Fürst“. In: DIE ZEIT (3). Online verfügbar unter http://www.zeit.de/2013/03/Machiavelli-Principe-Fuerst-500-Jahre/komplettansicht, zuletzt geprüft am 14.04.2017.

Projektentstehung, Ideen und Studien

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Wie entstehen Projekte? Wie können Sie Projektideen systematisch erfassen und bewerten? Wie überführen Sie Projektideen in Projektanträge? Wie prüfen Sie die technische Machbarkeit?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Die Grundlage eines Projekts ist häufig eine Idee oder Zielvorstellung. Diese Projektideen entstehen aus den verschiedensten Gründen bei den unterschiedlichsten Personen.

Das Projektportfoliomanagement stellt sicher, dass diese Projektideen systematisch erfasst und der Bewertung und Entscheidung zugeführt werden. Wichtige Punkte beim Ideenmanagement sind die technische Machbarkeit und die Vollständigkeit / Reife der Ideen. Das Ideenmanagement entscheidet nicht über die Wünschbarkeit und politische Durchsetzbarkeit von Ideen.

Das Management der Projektideen und –anträge kann Bestandteil eines umfassenderen Innovationsmanagements sein.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Meist wird neben dem Projektportfolio ein zusätzliches Ideenportfolio geführt. Dieses ermöglicht es dem Projektportfoliomanagement zwischen noch zu klärenden Projektideen und aktuellen beziehungsweise bereits bewilligten Projekten zu trennen.

Die Spannweite der eingereichten Projektideen reicht von der einfachen, unvollständigen Idee bis zum fertigen Projektantrag. Das Ideenportfolio stellt das Eingangstor für alle neuen Projektideen und –anträge dar. Innerhalb des Ideenportfolios wird geprüft, ob bereits ein vollständiger, entscheidungsreifer Antrag vorliegt, oder ob die Idee noch weiter ausgearbeitet werden muss.

Sind die Ideen noch nicht entscheidungsreif beziehungsweise liegt kein geeigneter formeller Antrag vor, so werden folgende Entscheide getroffen:

  • Idee zurückweisen mit der Auflage, einen formellen Antrag einzureichen (Inhalt ist machbar)
  • Idee zurückweisen mit der Auflage, den Inhalt weiter zu konkretisieren
  • Eine Machbarkeitsstudie beauftragen (intern oder extern)
  • Idee endgültig zurückweisen, da technisch nicht machbar

Entscheidungsreife Projektanträge werden mit einer Empfehlung an das Entscheidungsgremium übergeben. Die Empfehlung deckt unter anderem folgende Punkte ab:

  • Technische Machbarkeit
  • Formale Vollständigkeit des Antrags
  • Ressourcenbedarf
  • Mögliche Umsetzung in zeitlicher und inhaltlicher Sicht
  • Risiken, Konflikte
  • Voraussetzungen und Rahmenbedingungen
  • Zusammenfassung von Ideen zu einem Projekt oder Programm oder Aufteilung in Teilprojekte

Das Vorgehen sieht in der Übersicht wie folgt aus:

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Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Ohne zentrales Ideenportfolio werden Projektideen nicht nach gemeinsamen Richtlinien erfasst und bearbeitet. Es fehlt an Transparenz und die Vergleichbarkeit der Projektanträge leidet. Der Aufwand zur Bewertung erhöht sich und Entscheide werden mehr zufällig über das Bauchgefühl gefällt.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Nicht jede Idee ist Grundlage für ein neues Projekt. Aus einer Idee kann auch ein Änderungsantrag in einem bestehenden Projekt oder ein Punkt in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess werden.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Change Management (ITIL). Kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Ideenmanagement. Projektvorlauf. Projektantrag. Projektauftrag. Strategie. Programmmanagement.

Unterstützer und Gegner im Veränderungsprozess

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Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Wie können Unterstützer und Gegner erkannt werden? Wie gehen Sie damit um? Welchen Einfluss haben Mitarbeiter auf Erfolg oder Misserfolg einer angestrebten Veränderung?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Damit eine Veränderung den angestrebten Erfolg hat, müssen die Mitarbeiter die Veränderung aktiv unterstützen. Aufgrund bereits gemachter Erfahrungen und je nach persönlicher Betroffenheit stehen die Mitarbeiter Veränderungen jedoch unterschiedlich positiv gegenüber.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Die Mitarbeiter teilen sich Bezüglich Veränderungsvorhaben in verschiedene Gruppen auf. Diese sind unterschiedlich zu betreuen.

Bevor Argumente auf der Sachebene diskutiert werden können, muss die Beziehungsebene geklärt werden. Deshalb ist es taktisch sinnvoll, mit den Gruppen Promotoren und Skeptiker zu beginnen, da hier die Beziehungsebene intakt ist.

Gruppe Betreuung (Reihenfolge) Umfang
Promotoren Schätzen persönliche und sachliche Risiken als gering ein. (1) Früh einbeziehen und zu Verbündeten machen. Als Botschafter für die Veränderung nutzen. Fördern und wertschätzen. 5%
Skeptiker Haben nur sachliche Einwände. Sie be-fürchten eine Verschlechterung der aktuel-len Situation und stellen Wirksamkeit der vorgeschlagenen Massnahmen in Frage (2) Durch sachliche Argumente über-zeugen. Demonstrieren, dass Argu-mente ernst genommen werden und gemeinsame Lösungen möglich sind. Wertschätzen und bremsen. 40%
Bremser Schätzen das Risiko aus persönlichen Gründen als hoch ein. Sie fürchten zu den Verlierern zu gehören. Tarnen sich manchmal als Skeptiker mit sachlichen Argumenten. (3) Persönliche Vorteile aufzeigen. Gespräche unter vier Augen führen. Persönliche Beziehung verbessern. Anspornen und ermutigen. 40%
Gegner Fürchten persönliche und sachliche Risiken und verteidigen ihren aktuellen Status vehement. (4) Gegner können nur durch Erfolg überzeugt werden. Der Aufwand ist aber hoch und erfordert dauernde Beobachtung. Eventuell aus Projekt entfernen, da die Gefahr der Ansteckung besteht. Integrieren und bremsen. 15%

Der Wandel wird von Promotoren (Change Agents) vorangetrieben. Diese gilt es früh und aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden. Skeptiker und Bremser werden nach dem offiziellen Projektstart einbezogen und können mit Hilfe der Promotoren für die Veränderung gewonnen werden. Gegner des Projekts sehen für sich und die Sache keinen Gewinn im Wandel. Sie können meist nicht während der Projektlaufzeit überzeugt werden und müssen in geeigneter Weise neutralisiert werden.

 

Folgende Punkte können helfen, Widerstände erst gar nicht entstehen zu lassen:

·         Persönliche Vorteile aufzeigen – Gesamtnutzen muss überwiegen. Attraktive Zielvorstellung aufbauen und Sogwirkung erzeugen

·         Evolution statt Revolution. Immer an Bekanntes anknüpfen und damit das Lernen erleichtern

·         Einführung in nicht zu grossen, „verdaubaren“ Schritten planen

·         Komplexität vereinfachen – Einfaches wird besser akzeptiert, weil es verstanden wird

·         Raum für Tests geben und Rückfallszenarien planen – Beteiligung fix einplanen und Umkehr ermöglichen

·         Bewährtes wenn möglich übernehmen – Sicherheit erzeugen

·         Unzufriedenheit mit alter Situation zum Vorteil der Veränderung nutzen

·         Erfolgserlebnisse ermöglichen – von Beginn weg eine Sogwirkung erzeugen

·         Risiken beschränken, minimieren – Ängste reduzieren

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Die gleichen Menschen können in unterschiedlichen Situationen unterschiedlich reagieren. Wichtig ist deshalb zu wissen, welche Veränderung als negativ empfunden wird. Aus der Kenntnis dieser Gründe kann vorgängig ein Raster mit möglichen Promotoren, Gegner, etc. erstellt werden.

Bei grösseren Projekten lohnt es sich, eine detaillierte Analyse der Mitarbeiter und Stakeholder durchzuführen. Je wichtiger ein Mitarbeiter / Gruppe ist, desto mehr Zeit sollte in die Analyse und mögliche Massnahmen investiert werden.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Der Verantwortliche für das Veränderungsmanagement (Change Management) muss nicht identisch mit dem Projektleiter sein. Als Vorgesetzter hat er Vorbildfunktion und motiviert andere zum Wandel. Als Spezialist unterstützt er das Projekt und die Projekteigentümer mit Fachwissen über erfolgreiche Veränderungsprojekte.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Kotter, John P. (2011 (ca. Febr.)): Leading Change. Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. 1. Aufl. München: Vahlen, Franz.

Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce (2009): Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik. 23. Aufl. Frankfurt am Main: Campus.

Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph (2002): Change-Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 10. Aufl. Frankfurt/Main, New York: Campus-Verl.

Mohr, Niko; Woehe, Jens Marcus (1998): Widerstand erfolgreich managen. Professionelle Kommunikation in Veränderungsprojekten. Frankfurt/Main, New York: Campus-Verl.

Rahn, Horst-Joachim (2011): Unternehmensführung. 8. Aufl. Herne, Westf: NWB Verlag.