Projektmanagementreife – Reifegradmodelle

Projektreife

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Welche Erfahrung hat das Unternehmen mit Projekten / Projektvorgehen?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Je nach Grad der Erfahrung mit Projektmanagement benötigt ein Unternehmen länger oder weniger lang mit der Vorbereitung und Durchführung von Projekten. Bestehen mehrere Projekte gleichzeitig müssen diese ausgewählt, koordiniert und knappe Ressourcen priorisiert werden. Zudem müssen entsprechende Rahmenbedingungen und eine angepasste Unternehmenskultur vorhanden sein.

Haben das Unternehmen und seine Mitarbeiter Erfahrung mit Projekten und nutzen Sie bekannte und allgemein akzeptierte Methoden, so können Projekte schneller und kostengünstiger umgesetzt werden. Zudem kann die Rate der erfolgreich durchgeführten Projekte erhöht, die strategische Zielerreichung mittel Projekten verbessert und die Risiken gesenkt werden.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Betreffend Projekterfahrung existieren mehrere Modelle die helfen, aktuelle Stärken und Schwächen im Projektmanagement zu analysieren sowie Verbesserungsmassnahmen (Best Practices) vorschlagen. Mit diesen Reifegradmodellen soll das Projektmanagement als Ganzes verbessert werden. Zudem kann ein erreichter Stand zu Marketingzwecken zertifiziert werden. Die zunehmende Projekterfahrung wird meist an folgenden Merkmalen (Stufen) festgehalten:

  1. Fallweises, nicht abgestimmtes Projektmanagement
  2. definierte Prozesse
  3. unternehmensweit standardisierte Prozesse
  4. gemessene und bewertete Prozesse
  5. kontinuierlich verbesserte Prozesse.

Beim OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) beziehen sich die Best Practices auf die verschiedenen Stufen in den Bereichen Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement.

Jeder Best Practice sind unterschiedliche Fähigkeiten sowie konkrete Massnahmen zugeordnet, die notwendig für die Umsetzung sind. Die Massnahmen werden mittels Kennzahlen gemessen.

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Die Einführung von Reifegradmodellen läuft meistens in drei Stufen ab:

  1. Das Unternehmen und die Mitarbeiter machen sich mit den Inhalten und der Vorgehensweise des Reifegradmodells vertraut.
  2. Das Unternehmen führt eine Überprüfung (Assessment) des vorhandenen und benötigten Wissens durch.
  3. Die Verbesserungsmassnahmen werden definiert, umgesetzt und überprüft.
  4. (1) Der Prozess beginnt von vorne.

Meist wird im Zusammenhang mit der Überprüfung und Einführung eines Reifegradmodells ein externes Unternehmen hinzugezogen.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Die Einführung und Zertifizierung von Reifegradmodellen ist vor allem für grössere Unternehmen sinnvoll. Für kleinere und mittlere Unternehmen sind die enthaltenen Best Practices eine wertvolle Quelle von Informationen und geben Anregungen zur weiteren Verbesserung der Projektfähigkeiten.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

OPM3 Organizational Project Management Maturity Model, ISO/IEC 15504 (SPICE), CMMI (Capability Maturity Model Integration), PMMM Project Management Maturity Model, PM Delta (GPM

Karl Popper und das Projektmanagement

KarlPopper

Projekte sind meist teuer, risikoreich und bringen Unruhe in die Stammorganisation. Es ist deshalb nur verständlich, dass intensiv nach Theorien (Methoden und Hilfsmittel) gesucht wird, die die Wahrscheinlichkeit eines Projektabbruchs oder Scheiterns reduzieren. Dabei wird meist den etablierten Theorien (Best Practice) den Vorzug gegeben. Doch helfen diese wirklich immer weiter? Vor allem, wenn man sich vor Augen hält, dass sich Projekte im Wesentlichen durch die Einmaligkeit ihrer Bedingungen in ihrer Gesamtheit (DIN 69901) charakterisieren? 

Karl Raimund Popper (1902 – 1994), ein österreichisch-britischer Philosoph hat hierzu im Bereich der Erkenntnis- und Wissenschaftstheorie einige interessante Ideen entwickelt. Ausgangspunkt ist seine Aussage, dass sich die Wahrheit einer wissenschaftlichen Theorie niemals beweisen lässt. Man kann von einer kleineren Anzahl von Beispielen nicht auf die Gesamtheit aller Elemente schliessen (Induktion). Es braucht nur ein einziges Gegenbeispiel und schon wird eine allgemeingültige Theorie widerlegt. So braucht es z.B. nur einen einzigen schwarzen Schwan (Australien) und schon hat die Aussage: «Alle Schwäne sind weiss» keine Gültigkeit mehr. Allgemeine Aussagen lassen sich nach ihm überprüfen, indem man nach Gegenbeispielen (falsifizieren) sucht.  

Daraus ergeben sich für das Projektmanagement wertvolle Hinweise:

  • Eine Best Practice (Erfahrungswissen) führt nicht immer zur richtigen Vorgehensweise oder Ergebnis. Was einmal richtig war, muss beim nächsten Mal nicht auch zwingend richtig sein.
  • Beim Aufstellen von Lösungskonzepten sind diese kritisch zu hinterfragen. Je öfters geprüft wird, desto eher ergibt sich eine gute Lösung.
  • Eine Projektkultur der konstruktiven Kritik ist nicht störend, sondern im Gegenteil sinnvoll und notwendig und verbessert das Resultat.
  • Besteht keine Best Practice oder macht diese keinen Sinn, so kann selber eine aufgestellt werden. Diese ist gründlich und mehrfach zu prüfen (falsifizieren).
  • Lässt sich eine Projektvorgabe nicht überprüfen (falsifizieren) gibt es auch keine ausreichende Begründung für diese Vorgabe.

Hinterfragen und konstruktive Kritik sind wichtige Elemente in jedem Projekt. Sie müssen jedoch zum richtigen Zeitpunkt in einem sinnvollen Rahmen erfolgen. 

Laut Karl Popper ist Gewissheit in der Wissenschaft nicht zu haben. Deshalb ist es nie gerechtfertigt, nur einen Standpunkt gelten zu lassen. Dies gilt in angepasster Form auch für die Projektwelt.

 

Literaturhinweise:

DIN 69901-5:2009-01; Projektmanagement – Projektmanagementsysteme – Teil 5: Begriffe

Wikipedia Autoren (2017): Karl Popper. Hg. v. Die freie Enzyklopädie Wikipedia. Online verfügbar unter https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Karl_Popper&oldid=164567055, zuletzt aktualisiert am 14.04.2017, zuletzt geprüft am 06.05.2017.

Popper, Karl R.; Keuth, Herbert (2005): Gesammelte Werke in deutscher Sprache. 11. Aufl. Tübingen: Mohr Siebeck.

Magee, Bryan; Leineweber, Bernd; Mischer, Sibille (2007): Geschichte der Philosophie. München: Dorling Kindersley.

Niccolò Machiavelli und das Projektmanagement

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Seit Menschen grössere Vorhaben planen und durchführen geschieht dies mehr oder weniger strukturiert in einem projektartigen Vorgehen. Dabei spielen die machtpolitischen Rahmenbedingungen in und um die Projekte herum und wie damit umgegangen werden soll eine wichtige Rolle beim Erfolg oder Misserfolg von Projekten.

Ansätze wie Stakeholder oder Change Management sind neueren Ursprungs, das heisst aus dem 20. Jahrhundert. Wie aber wurden früher ähnliche Probleme gemeistert? Wie konnte sich z.B. Columbus 1492 als Genuese in Spanien gegen massiven Widerstand und unter immensen Kosten aufmachen, die neue Welt zu entdecken und wie konnte sich Bramante ab 1503 trotz Neider und Konkurrenten wie Michelangelo die Planung des damals weltgrössten Kirchenbaus, des Petersdoms, sichern?

Der florentinische Staatsbeamte, Schriftsteller, Chronist, Dichter und Philosoph Niccolò Machiavelli (1469 – 1527) ist vor allem bekannt für seine damals völlig neue Sichtweise der Politik, die sachlich aufzeigt, was tatsächlich ist und nicht was aus moralischer Sicht sein sollte. Er schrieb hierzu zwei bedeutende Bücher «Der Fürst» und «Discorsi». Bekannter und leider oft missverstanden ist «Der Fürst», welcher ein Ratgeber für bestimmte politische Konstellationen und Politiker in bestimmten (Not-) Situationen ist. Er konzentriert sich dabei auf neu erworbene Alleinherrschaften und wie diese stabilisiert werden können.

Nebst konkreten Handlungsanweisungen für bestimmte Situationen schuf Machiavelli auch allgemeine Hinweise für ein erfolgsversprechendes Verhalten als Politiker oder wie diese Verhaltensweisen beurteilt werden sollen:

  • Virtù
    Die Fähigkeit, in schwierigen Zeiten mit allen geeigneten Mitteln, in selbständiger Einschätzung der Lage und in äusserster Entschlossenheit seine eigene Politik durchzusetzen.
  • Qualità dei tempi
    Das richtige Verhalten berücksichtigt die aktuellen Zeitumstände. Nicht immer führen erfolgreiche Rezepte aus der Vergangenheit in einem veränderten Umfeld zum Erfolg.
  • Occasione
    Günstige Gelegenheiten soll man nutzen. Wenn man eine Gelegenheit aber verpasst hat, so soll man ihr nicht hinterherlaufen.
  • Fortuna
    Befindet man sich in einer unüberschaubaren Situation und muss eine weitreichende Entscheidung treffen – man ist sich also nicht sicher, ob dies eine günstige Gelegenheit oder eine Falle ist – so ist es besser draufgängerisch als bedächtig zu sein.

Die 1531 posthum erschienenen Bücher «Discorsi» und 1532 «Il Principe» (geschrieben 1513) können für den Projektleiter in zweierlei Hinsicht nützlich sein. Einerseits ist ersichtlich, was Mitarbeiter in einem Projekt zu tun imstande sind, um sich gegen den Wandel zu wehren. Dies vor allem auch dann, wenn ihre angestammten «Königreiche» und bisherigen sicher geglaubten Routinen gefährdet sind. Andererseits werden dem Projektleiter wertvolle Hinweise gegeben, wie mit solchen Situationen umgegangen werden kann. Den wichtigsten Hinweis gibt Machiavelli gleich selber indem er festhält, dass durch kluge und vorausschauende Politik verhindert werden soll, dass man überhaupt in Notlagen kommt.

Literaturhinweise:

Machiavelli, Niccolò; Zorn, Rudolf (2007): Discorsi. Gedanken über Politik und Staatsführung. Unter Mitarbeit von Rudolf Zorn. 3. Aufl. Stuttgart: Alfred Kröner Verlag (Kröners Taschenausgabe, 377).

Machiavelli, Nicolo (2016): Der Fürst (Il Principe). Unter Mitarbeit von Rudolf Zorn. 7. Aufl. Stuttgart: Alfred Kröner Verlag (Kröners Taschenausgabe, 235).

Magee, Bryan; Leineweber, Bernd; Mischer, Sibille (2007): Geschichte der Philosophie. München: Dorling Kindersley.

Wikipedia Autoren (2017): Niccolò Machiavelli. Hg. v. Die freie Enzyklopädie Wikipedia. Online verfügbar unter https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Niccol%C3%B2_Machiavelli&oldid=163755509, zuletzt aktualisiert am 20.03.2017, zuletzt geprüft am 13.04.2017.

Leicht, Robert (2013): Die Mechanik der Macht. 500 Jahre „Der Fürst“. In: DIE ZEIT (3). Online verfügbar unter http://www.zeit.de/2013/03/Machiavelli-Principe-Fuerst-500-Jahre/komplettansicht, zuletzt geprüft am 14.04.2017.

Projektmanagement im Unternehmen

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Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Was bedeutet Projektmanagement im Unternehmen?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

In der Geschäftswelt sind Veränderungen heute die Regel und nicht mehr die Ausnahme. Projektmanagement hilft Ihnen, diese Veränderungen optimal zu steuern und das Vorgehen in zeitlich und inhaltlich gut überschaubare Einzelschritte zu zerlegen.

Projektmanagement hat folgende Bedeutungen:

·         Projektmanagement ist ein Führungsprinzip (Management by Projects, strategisches Projektmanagement) eines Unternehmens

·         Projektmanagement ist eine Methode zum Initiieren, Planen, Durchführen, Steuern, Kontrollieren und Abschliessen eines Projekts (operatives Projektmanagement)

·         Projektmanagement eine Organisationsform (Tagesgeschäft versus Projektmanagement)

Projektmanagement entwickelte sich aus anfänglich mündlich überlieferten Erfahrungswerten in eine immer stärker organisierte und wissensbasierte Vorgehensweise. Es gibt jedoch nicht die „Richtige“ und allgemeingültige Vorgehensweise. Projektmanagement kann vielmehr nach Projektinhalt und gewähltem Vorgehen unterschiedlich ausfallen.

DIN versteht unter Projektmanagement: – DIN 69901-5:2009-01: „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten.“

Das Project Management Institute (PMI) versteht unter Projektmanagement: Project management, then, is the application of knowledge, skills and techniques to execute projects effectively and efficiently. It’s a strategic competency for organizations, enabling them to tie project results to business goals — and thus, better compete in their markets.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Als Führungsprinzip umfasst das Projektmanagement das ganze Unternehmen und ist mehr als nur Programm- oder Portfolio Management. Es ist das Bindeglied zwischen der Unternehmensstrategie und dem operativen Projektmanagement. Es schafft den Rahmen, dass eine Vielzahl von Projekten nach den gleichen Vorgaben und in Einklang mit der Unternehmensstrategie durchgeführt werden können.

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Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Beim operativen Projektmanagement kümmern Sie sich als Programm- oder Projektleiter um ein oder mehrere Projekte. Dabei benötigen Sie nach PMI (Project Management Institute) Kompetenzen in folgenden Themenbereichen:

·         Integrationsmanagement

·         Inhalts- und Umfangsmanagement

·         Terminmanagement

·         Kostenmanagement

·         Beschaffungsmanagement

·         Qualitätsmanagement

·         Personalmanagement

·         Kommunikationsmanagement

·         Risikomanagement

·         Stakeholdermanagement

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Eine wichtige Aufgabe von Ihnen als Projektleiter ist es, die richtige Vorgehensmethode zu wählen. Dabei entscheiden Sie, welche Aspekte des Projekts in welcher Reihenfolge zu bearbeiten sind und wie gross deren Bedeutung ist.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

PMI (Project Management Institute) – http://www.pmi.org/

IPMA (International Project Management Association) – http://ipma.ch/http://www.gpm-ipma.de/startseite.html

Prince-2 (British Office of Government Commerce – OGC) – http://www.prince2.ch/de/prince2_tm/