Niccolò Machiavelli und das Projektmanagement

Niccolo_Machiavelli

Seit Menschen grössere Vorhaben planen und durchführen geschieht dies mehr oder weniger strukturiert in einem projektartigen Vorgehen. Dabei spielen die machtpolitischen Rahmenbedingungen in und um die Projekte herum und wie damit umgegangen werden soll eine wichtige Rolle beim Erfolg oder Misserfolg von Projekten.

Ansätze wie Stakeholder oder Change Management sind neueren Ursprungs, das heisst aus dem 20. Jahrhundert. Wie aber wurden früher ähnliche Probleme gemeistert? Wie konnte sich z.B. Columbus 1492 als Genuese in Spanien gegen massiven Widerstand und unter immensen Kosten aufmachen, die neue Welt zu entdecken und wie konnte sich Bramante ab 1503 trotz Neider und Konkurrenten wie Michelangelo die Planung des damals weltgrössten Kirchenbaus, des Petersdoms, sichern?

Der florentinische Staatsbeamte, Schriftsteller, Chronist, Dichter und Philosoph Niccolò Machiavelli (1469 – 1527) ist vor allem bekannt für seine damals völlig neue Sichtweise der Politik, die sachlich aufzeigt, was tatsächlich ist und nicht was aus moralischer Sicht sein sollte. Er schrieb hierzu zwei bedeutende Bücher «Der Fürst» und «Discorsi». Bekannter und leider oft missverstanden ist «Der Fürst», welcher ein Ratgeber für bestimmte politische Konstellationen und Politiker in bestimmten (Not-) Situationen ist. Er konzentriert sich dabei auf neu erworbene Alleinherrschaften und wie diese stabilisiert werden können.

Nebst konkreten Handlungsanweisungen für bestimmte Situationen schuf Machiavelli auch allgemeine Hinweise für ein erfolgsversprechendes Verhalten als Politiker oder wie diese Verhaltensweisen beurteilt werden sollen:

  • Virtù
    Die Fähigkeit, in schwierigen Zeiten mit allen geeigneten Mitteln, in selbständiger Einschätzung der Lage und in äusserster Entschlossenheit seine eigene Politik durchzusetzen.
  • Qualità dei tempi
    Das richtige Verhalten berücksichtigt die aktuellen Zeitumstände. Nicht immer führen erfolgreiche Rezepte aus der Vergangenheit in einem veränderten Umfeld zum Erfolg.
  • Occasione
    Günstige Gelegenheiten soll man nutzen. Wenn man eine Gelegenheit aber verpasst hat, so soll man ihr nicht hinterherlaufen.
  • Fortuna
    Befindet man sich in einer unüberschaubaren Situation und muss eine weitreichende Entscheidung treffen – man ist sich also nicht sicher, ob dies eine günstige Gelegenheit oder eine Falle ist – so ist es besser draufgängerisch als bedächtig zu sein.

Die 1531 posthum erschienenen Bücher «Discorsi» und 1532 «Il Principe» (geschrieben 1513) können für den Projektleiter in zweierlei Hinsicht nützlich sein. Einerseits ist ersichtlich, was Mitarbeiter in einem Projekt zu tun imstande sind, um sich gegen den Wandel zu wehren. Dies vor allem auch dann, wenn ihre angestammten «Königreiche» und bisherigen sicher geglaubten Routinen gefährdet sind. Andererseits werden dem Projektleiter wertvolle Hinweise gegeben, wie mit solchen Situationen umgegangen werden kann. Den wichtigsten Hinweis gibt Machiavelli gleich selber indem er festhält, dass durch kluge und vorausschauende Politik verhindert werden soll, dass man überhaupt in Notlagen kommt.

Literaturhinweise:

Machiavelli, Niccolò; Zorn, Rudolf (2007): Discorsi. Gedanken über Politik und Staatsführung. Unter Mitarbeit von Rudolf Zorn. 3. Aufl. Stuttgart: Alfred Kröner Verlag (Kröners Taschenausgabe, 377).

Machiavelli, Nicolo (2016): Der Fürst (Il Principe). Unter Mitarbeit von Rudolf Zorn. 7. Aufl. Stuttgart: Alfred Kröner Verlag (Kröners Taschenausgabe, 235).

Magee, Bryan; Leineweber, Bernd; Mischer, Sibille (2007): Geschichte der Philosophie. München: Dorling Kindersley.

Wikipedia Autoren (2017): Niccolò Machiavelli. Hg. v. Die freie Enzyklopädie Wikipedia. Online verfügbar unter https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Niccol%C3%B2_Machiavelli&oldid=163755509, zuletzt aktualisiert am 20.03.2017, zuletzt geprüft am 13.04.2017.

Leicht, Robert (2013): Die Mechanik der Macht. 500 Jahre „Der Fürst“. In: DIE ZEIT (3). Online verfügbar unter http://www.zeit.de/2013/03/Machiavelli-Principe-Fuerst-500-Jahre/komplettansicht, zuletzt geprüft am 14.04.2017.

Strategisches Projektmanagement

saucenboss

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Was ist die Aufgabe des strategischen Projektmanagements? Wie sieht die Aufgabenteilung zwischen strategischem Projektmanagement und dem einzelnen Projekt aus?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Das strategische Projektmanagement übersetzt strategische Unternehmensziele in operative Projektziele. Zudem schafft es den Rahmen, mehrere Projekte gleichzeitig nach klar definierten Regeln erfolgreich abzuwickeln. Es plant und überwacht die projektübergreifenden Tätigkeiten.

Umgangssprachlich werden auch wichtige Tätigkeiten des (Einzel-) Projektmanagements als strategisches Projektmanagement bezeichnet. Diese nehmen z.B. Bezug auf die Projektziele oder die generelle Organisation des Projektes.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Das strategische Projektmanagement lässt sich in folgende Bereiche gliedern:

·         Einbinden des strategischen Projektmanagements in das Unternehmen: Dies beinhaltet Themen im Bereich der – Strategie (z.B. Ziele Projektmanagement), – Struktur (z.B. Schaffung Stelle eines Portfolio Managements) und – Kultur (z.B. Stellenwert des Projektmanagements im Unternehmen).

·         Strategischer Überbau von Programmen und Projekten sicherstellen: Hier geht es um die konkrete Überführung der strategischen Ziele in messbare Vorgaben für einzelne Projekte und Programme. Vorgegeben werden vor allem Inhalte und weniger Vorgehen.

·         Organisation und Durchführung des Portfoliomanagements: Die konkrete Planung, Durchführung und Kontrolle des Portfoliomanagements wird sichergestellt.

·         Projektreife sicherstellen und verbessern Die kontinuierliche Verbesserung der Projektreife wird geplant, durchgeführt und kontrolliert. Mögliche Massnahmen sind Reifegradmodelle, Knowledgemangement, Schulung und Wissenstransfer, Best Practice Methoden.

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Die Einführung des strategischen Projektmanagements ist ein länger dauernder Prozess. Dieser Prozess fängt bei der Optimierung des Einzelprojekts an und führt bis zur Einführung des Projektportfolios und vom einmaligen Projekt zum kontinuierlichen Projekt-Verbesserungsprozess.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Je nach Bedeutung und Umfang des Projektmanagements können bereits wenige Massnahmen die Ausrichtung auf die strategischen Vorgaben sowie die Koordination der Projekte untereinander sicherstellen. Hierzu gehört das Führen einer gemeinsamen Projektliste sowie deren Einbindung in den Budgetierungsprozess. Regelmässige Berichterstattung der Projektleiter an ein firmenweites Projektkoordinationsgremium sowie ein Risikomanagement gehören ebenfalls dazu.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Reifegradmodelle, Management by Projects.

Schott, Eric; Campana, Christophe (2005): Strategisches Projektmanagement. Herausgeber. Berlin [u.a.]: Springer. 3-540-20987-5.

Bekannte und weniger bekannte Fähigkeiten erfolgreicher Projektleiter

Bücherrücken

Woran Projekte scheitern wird regelmässig und mit grossem Aufwand erhoben. Woran die Projektleiter selber scheitern, scheint seltsamerweise fast niemanden zu interessieren. Dabei ist der Projektleiter mit der richtigen Mischung von Fähigkeiten einer der Erfolgsfaktoren in jedem Projekt.

Das wichtigste ist, positive Rahmenbedingungen in Form von genügend Mitteln, stabilen Zielen, machbaren Terminen und mehr, für das Projekt zu erhalten. Dafür macht sich der Projektleiter zu Beginn des Projektes gerne unbeliebt. Der Erfolg wird ihm Recht geben.

Dies ist aber leider selten vollumfänglich möglich. Der Projektleiter ist meist mit dem Termin, dem Inhalt, dem Budget oder der Qualität im Clinch. Welche Faktoren können ihm helfen, das Projekt trotzdem zum Erfolg zu führen?

Er muss verschiedene Rollen wahrnehmen können:

  • Er muss etwas vom Projektinhalt verstehen. Dabei muss er, je grösser das Projekt ist, umso weniger der Spezialist sein. Dafür kann er sich fähige Mitarbeiter ins Projekt holen.
  • Er ist der Projektspezialist und kennt alle notwendigen Techniken, Methoden und Vorgehensweisen. Weiss er es einmal nicht, so kann er sich von externen Beratern helfen lassen. Dies vor allem wenn das Thema heikel ist.
  • Als Führungskraft kann er Mitarbeiter motivieren, Aufgaben optimal besetzen, hat Budget und Termine im Griff und schafft optimale Rahmenbedingungen. Notfalls kann er bis zum Auftraggeber eskalieren. Reserven hat er selbstverständlich auch eingebaut.
  • Als Unternehmer sieht er das grosse Ganze und führt das Projekt im Sinne und zum Wohl des ganzen Unternehmens. Deshalb ist er in ständigem Kontakt mit den wichtigsten Stakeholdern des Unternehmens und informiert diese regelmässig und frühzeitig.

Nebst Fähigkeiten wie Sozialkompetenz, Belastbarkeit, Umsetzungskompetenz und weiteren hat er weniger offensichtliche Fähigkeiten:

  • Er muss sich trotz aller Verbundenheit zum Projekt auch davon distanzieren können. Er benötigt eine gehörige Portion Pragmatismus, um auch unbequeme Entscheidungen fällen zu können.
  • Er muss neutral sein und vor allem sach- und nicht beziehungsorientiert handeln. Oftmals versuchen Stakeholder durch versteckte Agenden, ein Projekt für ihre Bedürfnisse zu instrumentalisieren. Diesen versteckten Machtspielen muss er gewachsen sein.
  • Als eine der schwierigsten Fähigkeiten muss er nein sagen können. Oftmals versucht der Projektleiter, das Unmögliche möglich zu machen, alle Anforderungen zu erfüllen und scheitert dabei grandios. Die Kunst besteht dabei darin, nein zu sagen und trotzdem möglichst wenig verbrannte Erde zu hinterlassen.
  • Er benötigt ein starkes Gespür für das Sinnvolle und Machbare sowie eine Spur Machiavelli. So wird er z.B. endlose Sitzungen mit wenig Inhalt kurz vor Feierabend ansetzen oder ewige Besserwisser mit «wichtigen» Aufgaben ruhigstellen.
  • Schlussendlich muss er auch egoistisch sein und sich abgrenzen können. Notfalls muss er die Projektleitung abgeben, wenn er die Vorgaben realistischerweise nicht erfüllen kann. Wenn er nachts nicht mehr schlafen kann, dann hilft das weder seiner Gesundheit noch dem Projekt.

Stichworte: Fähigkeiten, Pragmatismus, Abgrenzung, Sachbezug, beziehungsorientiert, Stakeholder, Anforderungen, Machiavelli, egoistisch, Rahmenbedingungen, Scheitern, Erfolgsfaktoren