Warum scheitern Projekte

badluck

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Was macht Projekte erfolgreich oder bringt sie zum Scheitern? Worauf müssen Sie achten?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Projekte benötigen Zeit und Ressourcen, sie sind wichtig für das Unternehmen und sollten auf keinen Fall fehlschlagen. Trotzdem gehören gescheiterte Vorhaben zur Tagesordnung. Im Chaos Report der Standish Group wird seit 1994 jährlich die Misserfolgsquote von Informatikprojekten erhoben. Diese liegt seit 2000 bei durchschnittlich 20% gescheiterten Projekten. Zusätzlich erreichen zwischen 40% und 50% der Projekte mindestens ein Projektziel (Zeit, Kosten, Inhalt) nicht.

Es wird immer wieder versucht herauszufinden, welche Gründe zum Erfolg oder Misserfolg von Projekten beitragen. Bislang ist es aber noch nicht gelungen, eine allgemeingültige Liste mit solchen Punkten zu erstellen. Dies ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass Projekte in den unterschiedlichsten Bereichen durchgeführt werden und dass Projekte einmalige Vorhaben mit einmaligen Rahmenbedingungen sind.

 

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Obwohl es keine allgemeingültige Liste von positiven und negativen Punkten gibt, werden bei Untersuchungen oftmals ähnliche Punkte genannt. Häufig genannte Punkte sind:

Gründe für erfolgreiche Projekte:

·         Mitarbeiter
Mitarbeiter sind qualifiziert, motiviert und werden von der Linienorganisation rechtzeitig und ausreichend zur Verfügung gestellt. Die Mitarbeit in Projekten ist der Karriere förderlich und kein Abstellgleis.

·         Management-Unterstützung
Auch in schwierigen Zeiten mit viel Widerstand ist die Unterstützung deutlich sicht- und spürbar. Ewige Besserwisser und Bremser werden im Sinne des Projekterfolges zurecht-gewiesen. Das Vorgehen in Projektform ist wichtiger Bestandteil der Unternehmensstrategie.

·         Kommunikation
Mitarbeiter werden gefragt und einbezogen. Es wird ausreichend, zeit- und stufengerecht informiert. Es wird ein Gefühl der Dringlichkeit und Wichtigkeit geschaffen.

·         Anforderungen
Die Anforderungen an das Projekt sind klar und realistisch. Die Anforderungen ändern nicht dauernd und sind untereinander abgestimmt.

·         Projektmanagement
Die Projektplanung ist den Anforderungen angepasst (Termine, Kosten, Inhalte). Die Vorgehensmethode ist auf die Projektart abgestimmt und wird vom Management aktiv unterstützt und verstanden.

 

Gründe für das Scheitern:

·         Anforderungen
Es gibt keinen abgenommenen Projektauftrag und keine festgelegten Ziele. Die Anforderungen werden laufend und grundsätzlich geändert. Es gibt kein Veränderungsmanagement und keine Reserven für unvermeidbare Anpassungen. Jeder Bereich will seine Ausnahmen. Die Anforderungen sind unrealistisch und nicht abgestimmt. Es gibt kein Stakeholder Management. Die Linie will oder kann sich nicht ausreichend in die Planung einbringen.

·         Projektmanagement
Es fehlt an Projekterfahrung und –kompetenz auf allen Stufen. Das Projektmanagement kann sich nicht im Sinne eines sinnvollen Projektvorgehens durchsetzen. Notwendiger Aufwand für die Projektplanung und -steuerung wird vom Management als „überflüssig“ abgelehnt. Die Vorgehensweise ist nicht der Projektart angepasst.

·         Kommunikation
Es wird nicht, ungenügend oder zu spät kommuniziert. Es wird nur über Dinge informiert, die bereits bekannt oder nicht wichtig sind. Die Information ist mehr Marketing und die Mitarbeiter haben das Gefühl manipuliert zu werden.

·         Mitarbeiter
Mitarbeiter werden nicht einbezogen und berechtigte Sorgen werden nicht Ernst genommen. Widerstand wird nicht analysiert und positiv genutzt sondern grundsätzlich als etwas Negatives wahrgenommen. Mitarbeiter mit wertvollen Hinweisen werden übergangen, lächerlich gemacht und kaltgestellt.

·         Managementunterstützung
Das Projekt erhält nicht genügend Aufmerksamkeit und Ressourcen. Das Projekt wird nicht ausreichend vor Bereichsegoismen, Politik und Kompetenzstreitigkeiten geschützt. Das Linienmanagement empfindet Projekte als eine Konkurrenz, und Störung des Tagesgeschäfts.

 

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Projektgrösse. Kleinere Informatikprojekte sind laut Untersuchung der Standsh Group häufiger erfolgreich als grosse. Allerdings ist nicht klar, ob ein grosses Projekt in kleinere Einheiten aufgeteilt ebenso erfolgreich wäre. Auf jeden Fall ist es jedoch besser, notwendige Änderungen rasch und konsequent umzusetzen um damit den Umfang der Projekte klein zu halten.

 

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

„Projekte scheitern nicht an der Technik sondern an den Menschen“ (Tom de Marco, Projektleiter und Software Entwickler).

Die kritischen Punkte sind seit Jahren bekannt. Für alle gibt es entsprechende Methoden und Technologien. Trotzdem gelingt es nicht, diese in den Griff zu bekommen. Dies legt den Schluss nahe, dass Projekte an Menschen scheitern, nicht an fehlendem Wissen oder Methoden.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Erfolgreiches Projektmanagement wird von vielen Stellen verantwortet. Massgeblich sind dies der Projektleiter, der die Verantwortung für ein einzelnes Projekt hat und vom Projektportfolio-management (eventuell Management), welches für alle Projekte die Rahmenbedingungen bereitstellt und die strategischen Vorgaben macht.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Hastie, Shane; Wojewode, Stéphane (2015): Standish Group 2015 Chaos Report – Q&A with Jennifer Lynch. Online verfügbar unter https://www.infoq.com/articles/standish-chaos-2015, zuletzt aktualisiert am 04.10.2015, zuletzt geprüft am 04.10.2016.

Kurzlechner, Werner (2015): Todsünden und Gebote im Projektmanagement. Online verfügbar unter http://www.computerworld.ch/businesspraxis/projektmanagement/artikel/todsuenden-und-gebote-im-projektmanagement-67999/, zuletzt aktualisiert am 12.06.2015, zuletzt geprüft am 04.10.2016.

Bekannte und weniger bekannte Fähigkeiten erfolgreicher Projektleiter

Bücherrücken

Woran Projekte scheitern wird regelmässig und mit grossem Aufwand erhoben. Woran die Projektleiter selber scheitern, scheint seltsamerweise fast niemanden zu interessieren. Dabei ist der Projektleiter mit der richtigen Mischung von Fähigkeiten einer der Erfolgsfaktoren in jedem Projekt.

Das wichtigste ist, positive Rahmenbedingungen in Form von genügend Mitteln, stabilen Zielen, machbaren Terminen und mehr, für das Projekt zu erhalten. Dafür macht sich der Projektleiter zu Beginn des Projektes gerne unbeliebt. Der Erfolg wird ihm Recht geben.

Dies ist aber leider selten vollumfänglich möglich. Der Projektleiter ist meist mit dem Termin, dem Inhalt, dem Budget oder der Qualität im Clinch. Welche Faktoren können ihm helfen, das Projekt trotzdem zum Erfolg zu führen?

Er muss verschiedene Rollen wahrnehmen können:

  • Er muss etwas vom Projektinhalt verstehen. Dabei muss er, je grösser das Projekt ist, umso weniger der Spezialist sein. Dafür kann er sich fähige Mitarbeiter ins Projekt holen.
  • Er ist der Projektspezialist und kennt alle notwendigen Techniken, Methoden und Vorgehensweisen. Weiss er es einmal nicht, so kann er sich von externen Beratern helfen lassen. Dies vor allem wenn das Thema heikel ist.
  • Als Führungskraft kann er Mitarbeiter motivieren, Aufgaben optimal besetzen, hat Budget und Termine im Griff und schafft optimale Rahmenbedingungen. Notfalls kann er bis zum Auftraggeber eskalieren. Reserven hat er selbstverständlich auch eingebaut.
  • Als Unternehmer sieht er das grosse Ganze und führt das Projekt im Sinne und zum Wohl des ganzen Unternehmens. Deshalb ist er in ständigem Kontakt mit den wichtigsten Stakeholdern des Unternehmens und informiert diese regelmässig und frühzeitig.

Nebst Fähigkeiten wie Sozialkompetenz, Belastbarkeit, Umsetzungskompetenz und weiteren hat er weniger offensichtliche Fähigkeiten:

  • Er muss sich trotz aller Verbundenheit zum Projekt auch davon distanzieren können. Er benötigt eine gehörige Portion Pragmatismus, um auch unbequeme Entscheidungen fällen zu können.
  • Er muss neutral sein und vor allem sach- und nicht beziehungsorientiert handeln. Oftmals versuchen Stakeholder durch versteckte Agenden, ein Projekt für ihre Bedürfnisse zu instrumentalisieren. Diesen versteckten Machtspielen muss er gewachsen sein.
  • Als eine der schwierigsten Fähigkeiten muss er nein sagen können. Oftmals versucht der Projektleiter, das Unmögliche möglich zu machen, alle Anforderungen zu erfüllen und scheitert dabei grandios. Die Kunst besteht dabei darin, nein zu sagen und trotzdem möglichst wenig verbrannte Erde zu hinterlassen.
  • Er benötigt ein starkes Gespür für das Sinnvolle und Machbare sowie eine Spur Machiavelli. So wird er z.B. endlose Sitzungen mit wenig Inhalt kurz vor Feierabend ansetzen oder ewige Besserwisser mit «wichtigen» Aufgaben ruhigstellen.
  • Schlussendlich muss er auch egoistisch sein und sich abgrenzen können. Notfalls muss er die Projektleitung abgeben, wenn er die Vorgaben realistischerweise nicht erfüllen kann. Wenn er nachts nicht mehr schlafen kann, dann hilft das weder seiner Gesundheit noch dem Projekt.

Stichworte: Fähigkeiten, Pragmatismus, Abgrenzung, Sachbezug, beziehungsorientiert, Stakeholder, Anforderungen, Machiavelli, egoistisch, Rahmenbedingungen, Scheitern, Erfolgsfaktoren