Niccolò Machiavelli und das Projektmanagement

Niccolo_Machiavelli

Seit Menschen grössere Vorhaben planen und durchführen geschieht dies mehr oder weniger strukturiert in einem projektartigen Vorgehen. Dabei spielen die machtpolitischen Rahmenbedingungen in und um die Projekte herum und wie damit umgegangen werden soll eine wichtige Rolle beim Erfolg oder Misserfolg von Projekten.

Ansätze wie Stakeholder oder Change Management sind neueren Ursprungs, das heisst aus dem 20. Jahrhundert. Wie aber wurden früher ähnliche Probleme gemeistert? Wie konnte sich z.B. Columbus 1492 als Genuese in Spanien gegen massiven Widerstand und unter immensen Kosten aufmachen, die neue Welt zu entdecken und wie konnte sich Bramante ab 1503 trotz Neider und Konkurrenten wie Michelangelo die Planung des damals weltgrössten Kirchenbaus, des Petersdoms, sichern?

Der florentinische Staatsbeamte, Schriftsteller, Chronist, Dichter und Philosoph Niccolò Machiavelli (1469 – 1527) ist vor allem bekannt für seine damals völlig neue Sichtweise der Politik, die sachlich aufzeigt, was tatsächlich ist und nicht was aus moralischer Sicht sein sollte. Er schrieb hierzu zwei bedeutende Bücher «Der Fürst» und «Discorsi». Bekannter und leider oft missverstanden ist «Der Fürst», welcher ein Ratgeber für bestimmte politische Konstellationen und Politiker in bestimmten (Not-) Situationen ist. Er konzentriert sich dabei auf neu erworbene Alleinherrschaften und wie diese stabilisiert werden können.

Nebst konkreten Handlungsanweisungen für bestimmte Situationen schuf Machiavelli auch allgemeine Hinweise für ein erfolgsversprechendes Verhalten als Politiker oder wie diese Verhaltensweisen beurteilt werden sollen:

  • Virtù
    Die Fähigkeit, in schwierigen Zeiten mit allen geeigneten Mitteln, in selbständiger Einschätzung der Lage und in äusserster Entschlossenheit seine eigene Politik durchzusetzen.
  • Qualità dei tempi
    Das richtige Verhalten berücksichtigt die aktuellen Zeitumstände. Nicht immer führen erfolgreiche Rezepte aus der Vergangenheit in einem veränderten Umfeld zum Erfolg.
  • Occasione
    Günstige Gelegenheiten soll man nutzen. Wenn man eine Gelegenheit aber verpasst hat, so soll man ihr nicht hinterherlaufen.
  • Fortuna
    Befindet man sich in einer unüberschaubaren Situation und muss eine weitreichende Entscheidung treffen – man ist sich also nicht sicher, ob dies eine günstige Gelegenheit oder eine Falle ist – so ist es besser draufgängerisch als bedächtig zu sein.

Die 1531 posthum erschienenen Bücher «Discorsi» und 1532 «Il Principe» (geschrieben 1513) können für den Projektleiter in zweierlei Hinsicht nützlich sein. Einerseits ist ersichtlich, was Mitarbeiter in einem Projekt zu tun imstande sind, um sich gegen den Wandel zu wehren. Dies vor allem auch dann, wenn ihre angestammten «Königreiche» und bisherigen sicher geglaubten Routinen gefährdet sind. Andererseits werden dem Projektleiter wertvolle Hinweise gegeben, wie mit solchen Situationen umgegangen werden kann. Den wichtigsten Hinweis gibt Machiavelli gleich selber indem er festhält, dass durch kluge und vorausschauende Politik verhindert werden soll, dass man überhaupt in Notlagen kommt.

Literaturhinweise:

Machiavelli, Niccolò; Zorn, Rudolf (2007): Discorsi. Gedanken über Politik und Staatsführung. Unter Mitarbeit von Rudolf Zorn. 3. Aufl. Stuttgart: Alfred Kröner Verlag (Kröners Taschenausgabe, 377).

Machiavelli, Nicolo (2016): Der Fürst (Il Principe). Unter Mitarbeit von Rudolf Zorn. 7. Aufl. Stuttgart: Alfred Kröner Verlag (Kröners Taschenausgabe, 235).

Magee, Bryan; Leineweber, Bernd; Mischer, Sibille (2007): Geschichte der Philosophie. München: Dorling Kindersley.

Wikipedia Autoren (2017): Niccolò Machiavelli. Hg. v. Die freie Enzyklopädie Wikipedia. Online verfügbar unter https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Niccol%C3%B2_Machiavelli&oldid=163755509, zuletzt aktualisiert am 20.03.2017, zuletzt geprüft am 13.04.2017.

Leicht, Robert (2013): Die Mechanik der Macht. 500 Jahre „Der Fürst“. In: DIE ZEIT (3). Online verfügbar unter http://www.zeit.de/2013/03/Machiavelli-Principe-Fuerst-500-Jahre/komplettansicht, zuletzt geprüft am 14.04.2017.

Projektportfolio-Reporting

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Was ist der Inhalt des Portfolioberichtswesens (Reporting)? Wem wird berichtet?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Das Berichtswesen wird meist vom Controlling organisiert und ist Basis für Steuerung, Kontrolle und Frühwarnsystem. Grundlage sind die Angaben des Projektmanage-ments, die vom Portfoliomanagement kontrolliert, verdichtet und mit portfolio-spezifischen Themen ergänzt werden. Zusätzliche portfoliospezifische Themen sind:

  • Abhängigkeiten zwischen den Projekten
  • Kumulationen und daraus ersichtliche übergreifende Trends und Prognosen
  • Steuerung von finanziellen und personellen Ressourcen inklusive Konfliktmanagement
  • Qualitätssicherung, Plausibilisierung, Massnahmen für Optimierung des Projektvorgehens
  • Strategieabdeckung und daraus resultierende Massnahmen

Verschiedene Anspruchsgruppen (Stakeholder) im Unternehmen haben verschiedene Informationsbedürfnisse. Diese Bedürfnisse, Form und Häufigkeit werden anlässlich der Stakeholderanalyse erfasst.

Inhalt, Analyse, Prognose Empfehlungen, Massnahmen Stakeholder
Strategieabdeckung, Inhalte Projekte neu bewilligen, anpassen, stoppen U
Zielüberschneidung Projekte zusammenlegen, stoppen, trennen U
Personelle Ressourcen Beschaffung, Ausbildung, Einsatzoptimierung U, A, P
Finanzielle Ressourcen Beantragen, zurückstellen, freigeben U, A, F
Risiken Strategische Massnahmen für kumulierte Risiken U, A
Termine Ressourcenzuteilung, Inhalte anpassen, Projektfreigaben steuern U, A
Nachkalkulation Projektvorgehen anpassen U, A, F
Belastung der Abteilungen Einführungsplanung, Projektarbeiten A

U = Unternehmensleitung, A = Abteilungsleitung, F = Finanzen/Controlling, P = Human Resources

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Das Vorgehen zur Erstellung des Projektportfolio-Reportings sieht wie folgt aus:

  1. Formale Prüfung der Projektstatusberichte auf Vollständigkeit, Verständlichkeit und Plausibilität – eventuell Rückweisung
  2. Zusammenfassung und Verdichtung aller Projektstatusberichte (Kosten, Mitarbeiterstunden, Meilensteine, Risiken, Qualität, Stimmung) in den Dimensionen Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft – Erstellung von Kennzahlen
  3. Anpassung der Portfolioliste betreffend abgeschlossener, zurückgestellter, laufender und zukünftiger Projekte – Erstellung von Kennzahlen
  4. Analysen durchführen, Trends und Entwicklungen aufzeigen – Risiken und Massnahmen aufzeigen
  5. Stakeholderspezifische Berichte anfertigen – bei Bedarf die Berichte persönlich besprechen

 

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Bei wichtigen und potentiell kritischen Berichtsinhalten sind diese mit den wichtigsten Stakeholdern vorzubesprechen. Dies hilft Missstimmungen zu vermeiden und hilft bei der Massnahmenplanung und –Umsetzung.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Das Reporting hängt von den Bedürfnissen der Stakeholder ab sowie der Frage, was und in welchem Detaillierungsgrad gesteuert werden soll. Die Basisinformationen stammen aus dem Projektreporting. Diese werden vom Projektportfoliomanagement aufbereitet, ergänzt und kommentiert.

Portfolio_Muster.JPG

Arbeiten Sie mit farbigen Grafiken, Ranglisten, Vergleichen, Übersichten, Portfolios, etc. Die Stakeholder müssen viele Informationen in kurzer Zeit aufnehmen und werden es Ihnen danken.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Badertscher, Kurt (2005): IT-Projektportfolio managen: Konzeption, Einführung und Betrieb (250). Grundlagen, Phasen, Methoden und Techniken mit Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten. 1. Auflage: Stiftung Wirtschaftsinformatikschule Schweiz, WISS.

Jenny, Bruno (2014): Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Aufl. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

Patzak, Gerold; Rattay, Günter (2009): Projektmanagement. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios, Programmen und projektorientierten Unternehmen. 5. Aufl. Wien: Linde.

Projektportfolio-Reporting

Reporting

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

Was ist der Inhalt des Portfolioberichtswesens (Reporting)? Wem wird berichtet?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Das Berichtswesen wird meist vom Controlling organisiert und ist Basis für Steuerung, Kontrolle und Frühwarnsystem. Grundlage sind die Angaben des Projektmanagements die vom Portfoliomanagement kontrolliert, verdichtet und mit portfoliospezifischen Themen ergänzt werden. Zusätzliche portfoliospezifische Themen sind:

  • Abhängigkeiten zwischen den Projekten
  • Kumulationen und daraus ersichtliche übergreifende Trends und Prognosen
  • Steuerung von finanziellen und personellen Ressourcen inklusive Konfliktmanagement
  • Qualitätssicherung, Plausibilisierung, Massnahmen für Optimierung Projektvorgehen
  • Strategieabdeckung und daraus resultierende Massnahmen

Verschiedene Anspruchsgruppen (Stakeholder) im Unternehmen haben verschiedene Informationsbedürfnisse. Diese Bedürfnisse, Form und Häufigkeit werden anlässlich der Stakeholderanalyse genauer erfasst.

Inhalt, Analyse, Prognose Empfehlungen, Massnahmen Stakeholder
Strategieabdeckung, Inhalte Projekte neu bewilligen, anpassen, stoppen U
Zielüberschneidung Projekte zusammenlegen, stoppen, trennen U
Personelle Ressourcen Beschaffung, Ausbildung, Einsatzoptimierung U, A, P
Finanzielle Ressourcen Beantragen, zurückstellen, freigeben U, A, F
Risiken Strategische Massnahmen für kumulierte Risiken U, A
Termine Ressourcenzuteilung, Inhalte anpassen, Projektfreigaben steuern U, A
Nachkalkulation Projektvorgehen anpassen U, A, F
Belastung der Abteilungen Einführungsplanung, Projektarbeiten A

U = Unternehmensleitung, A = Abteilungsleitung, F = Finanzen/Controlling, P = Human Resources

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Das Vorgehen zur Erstellung des Projektportfolio-Reportings sieht wie folgt aus:

  1. Formale Prüfung der Projektstatusberichte auf Vollständigkeit, Verständlichkeit und Plausibilität – eventuell Rückweisung
  2. Zusammenfassung und Verdichtung aller Projektstatusberichte (Kosten, Mitarbeiterstunden, Meilensteine, Risiken, Qualität, Stimmung) in den Dimensionen Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft – Erstellung von Kennzahlen
  3. Anpassung der Portfolioliste betreffend abgeschlossener, zurückgestellter, laufender und zukünftiger Projekte – Erstellung von Kennzahlen
  4. Analysen durchführen, Trends und Entwicklungen aufzeigen – Risiken und Massnahmen aufzeigen
  5. Stakeholderspezifische Berichte anfertigen – bei Bedarf die Berichte persönlich besprechen

 

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Bei wichtigen und potentiell kritischen Berichtsinhalten sind diese mit den wichtigsten Stakeholdern vorzubesprechen. Dies hilft Missstimmungen zu vermeiden, bei der Massnahmenplanung und -umsetzung.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Das Reporting hängt von den Bedürfnissen der Stakeholder ab sowie der Frage, was und in welchem Detaillierungsgrad gesteuert werden soll. Die Basisinformationen stammen aus dem Projektreporting. Diese werden vom Projektportfoliomanagement aufbereitet, ergänzt und kommentiert.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Stakeholder. Data-Warehouse. Reportingtools

Magisches Dreieck – Qualitätsdreieck

MagischesDreieck

Frage / Feststellung: Warum ist etwas wichtig, wozu dient es?

In welchem Spannungsfeld bewegt sich der Projektleiter? Wie kann er Einfluss nehmen?

Beschreibung, Erklärung des Themas.

Der Projektleiter bewegt sich im Dreieck zwischen Termin, Kosten und Inhalten. Ein beliebter Spruch lautet: „Wir können es schnell, gut oder billig machen. Suchen Sie sich zwei aus.“ Das bedeutet, dass die Änderung einer Grösse immer auch die Anpassung von mindestens einer anderen Grösse nach sich zieht.

Dieses Modell eignet sich auch als anschauliches Beispiel für Diskussionen mit Entscheidungsträgern um Konsequenzen und Handlungsalternativen aufzuzeigen.

Massnahmen, wie machen, Anwendung

Sie als Projektleiter sorgen dafür, dass das Dreieck nicht auseinanderfällt. Dafür klären Sie folgende Punkte ab:

·          auf welcher Seite liegt das Problem (Differenz zu den Anforderungen)

·         was dürfen Sie nicht ändern (Gespräch mit Stakeholdern, Auftraggeber)

·         was können Sie ändern (Handlungsalternativen inklusive Qualitätsansprüche)

Nach der Klärung der Ausgangslage entscheiden Sie über weitere Massnahmen. Falls notwendig stimmen Sie diese mit dem Auftraggeber ab. So können Sie z.B. folgende Massnahmen vorschlagen:

·         Ressourcen hinzufügen, damit in weniger Zeit mehr geleistet werden kann– z.B. zusätzliche Mitarbeiterstunden

·         Aufgaben parallel abarbeiten um die Dauer zu verkürzen

·         Verlängerung der Termine einzelner Aufgaben

·         Abbau von Überstunden oder Verwendung von günstigeren Ressourcen

·         Anpassung der Kosten

·         Qualität oder Leistungsumfang anpassen

Sind alle drei Seiten des Dreiecks fest vorgegeben (aber unrealistisch), muss möglichst schnell mit den Entscheidungsträgern über die Ziele und Qualitätsansprüche des Projekts gesprochen werden.

Achtung: Erfolg ist nicht nur, wenn ein Projekt innerhalb des magischen Dreiecks abgeschlossen wird. Es müssen auch die Anforderungen der Stakeholder erreicht werden. Diese können in folgende Erfolgs-Gruppen eingeteilt werden: Finanziell, zukünftig, kundenbezogen, intern.

Konkretes Beispiel, Hinweis: Worauf ist besonders zu achten? Risiken. Hinweise aus der Praxis.

Die Qualität ergibt sich aus allen drei Seiten des Dreiecks. Die Seiten können deshalb nicht beliebig geändert werden ohne dass dies Auswirkungen auf die Qualität hat. Da die Qualitätsvorgaben jeweils Bestandteil der Anforderungen sind, müssen allfällige Änderungen mit den Verantwortlichen geklärt und schriftlich festgehalten werden.

Wie kann ich es auf mein Projekt zuschneiden; was ist unverzichtbar, wichtig? Was kann gekürzt werden? Wer macht es?

Projekte beschäftigen sich mit einmaligen, risikobehafteten Vorhaben. Deshalb wird es immer kleinere oder grössere Abweichungen geben. Sie als Projektleiter sollten eine Kultur unterstützen, die Änderungen als Bestandteil des Projekts begreift und damit umgehen kann.

Vertiefung: Hinweis auf Dokumente, Suchbegriffe; Literaturhinweise

Risikomanagement, Qualitätsdreieck, Triple Constraint, Business Value, Anforderungen, Requirements Engineering, Stakeholder, magisches Dreieck.

Tom DeMarco, Timothy Lister: Bärentango. (Original: Waltzing With Bears) Hanser Fachbuchverlag, Leipzig 2003, ISBN 3446223339

Angermeier, Georg (2009): Magisches Dreieck. Hg. v. Berleb Media GmbH. Projekt Magzin. 82024 Taufkirchen. Online verfügbar unter https://www.projektmagazin.de/glossarterm/magisches-dreieck, zuletzt aktualisiert am 11.12.2009, zuletzt geprüft am 02.07.2016.

Duncan, William R.: Fixing the Triple Constraint. The mathematician George Box is credited with saying, “all models are wrong; some models are useful.” The Triple Constraint is one of the oldest models in the project management discipline. We all know it is wrong. Can it still be useful? Online verfügbar unter https://pmqlinkedin.wordpress.com/about/fixing-the-triple-constraint/, zuletzt geprüft am 02.07.2016.

Kerzner, Harold (2008): Value-Driven Project Management. International Institute for Learning, Inc. Online verfügbar unter https://www.iil.com/ipmday2008/pdf/2008_IPMD_Kerzner_Final.pdf, zuletzt geprüft am 02.07.2016.

Bekannte und weniger bekannte Fähigkeiten erfolgreicher Projektleiter

Bücherrücken

Woran Projekte scheitern wird regelmässig und mit grossem Aufwand erhoben. Woran die Projektleiter selber scheitern, scheint seltsamerweise fast niemanden zu interessieren. Dabei ist der Projektleiter mit der richtigen Mischung von Fähigkeiten einer der Erfolgsfaktoren in jedem Projekt.

Das wichtigste ist, positive Rahmenbedingungen in Form von genügend Mitteln, stabilen Zielen, machbaren Terminen und mehr, für das Projekt zu erhalten. Dafür macht sich der Projektleiter zu Beginn des Projektes gerne unbeliebt. Der Erfolg wird ihm Recht geben.

Dies ist aber leider selten vollumfänglich möglich. Der Projektleiter ist meist mit dem Termin, dem Inhalt, dem Budget oder der Qualität im Clinch. Welche Faktoren können ihm helfen, das Projekt trotzdem zum Erfolg zu führen?

Er muss verschiedene Rollen wahrnehmen können:

  • Er muss etwas vom Projektinhalt verstehen. Dabei muss er, je grösser das Projekt ist, umso weniger der Spezialist sein. Dafür kann er sich fähige Mitarbeiter ins Projekt holen.
  • Er ist der Projektspezialist und kennt alle notwendigen Techniken, Methoden und Vorgehensweisen. Weiss er es einmal nicht, so kann er sich von externen Beratern helfen lassen. Dies vor allem wenn das Thema heikel ist.
  • Als Führungskraft kann er Mitarbeiter motivieren, Aufgaben optimal besetzen, hat Budget und Termine im Griff und schafft optimale Rahmenbedingungen. Notfalls kann er bis zum Auftraggeber eskalieren. Reserven hat er selbstverständlich auch eingebaut.
  • Als Unternehmer sieht er das grosse Ganze und führt das Projekt im Sinne und zum Wohl des ganzen Unternehmens. Deshalb ist er in ständigem Kontakt mit den wichtigsten Stakeholdern des Unternehmens und informiert diese regelmässig und frühzeitig.

Nebst Fähigkeiten wie Sozialkompetenz, Belastbarkeit, Umsetzungskompetenz und weiteren hat er weniger offensichtliche Fähigkeiten:

  • Er muss sich trotz aller Verbundenheit zum Projekt auch davon distanzieren können. Er benötigt eine gehörige Portion Pragmatismus, um auch unbequeme Entscheidungen fällen zu können.
  • Er muss neutral sein und vor allem sach- und nicht beziehungsorientiert handeln. Oftmals versuchen Stakeholder durch versteckte Agenden, ein Projekt für ihre Bedürfnisse zu instrumentalisieren. Diesen versteckten Machtspielen muss er gewachsen sein.
  • Als eine der schwierigsten Fähigkeiten muss er nein sagen können. Oftmals versucht der Projektleiter, das Unmögliche möglich zu machen, alle Anforderungen zu erfüllen und scheitert dabei grandios. Die Kunst besteht dabei darin, nein zu sagen und trotzdem möglichst wenig verbrannte Erde zu hinterlassen.
  • Er benötigt ein starkes Gespür für das Sinnvolle und Machbare sowie eine Spur Machiavelli. So wird er z.B. endlose Sitzungen mit wenig Inhalt kurz vor Feierabend ansetzen oder ewige Besserwisser mit «wichtigen» Aufgaben ruhigstellen.
  • Schlussendlich muss er auch egoistisch sein und sich abgrenzen können. Notfalls muss er die Projektleitung abgeben, wenn er die Vorgaben realistischerweise nicht erfüllen kann. Wenn er nachts nicht mehr schlafen kann, dann hilft das weder seiner Gesundheit noch dem Projekt.

Stichworte: Fähigkeiten, Pragmatismus, Abgrenzung, Sachbezug, beziehungsorientiert, Stakeholder, Anforderungen, Machiavelli, egoistisch, Rahmenbedingungen, Scheitern, Erfolgsfaktoren

Management von unten

Die Aufmerksamkeit des Managements für ein Projekt schwankt häufig stark. Am Anfang ist die Aufmerksamkeit des Managements hoch und jeder sonnt sich im Glanz des neuen Projekts. Kaum stehen die ersten schwierigen Entscheidungen an, haben Vorgesetzte keine Zeit mehr und das Projekt droht in Verzug zu geraten. Was sollen Sie nun tun? Nehmen Sie eine Projektverzögerung in Kauf und warten auf Entscheidungen oder machen Sie ohne offizielle Entscheidungen weiter?

Dies halte ich für die falsche Fragestellung. Sie können nicht für andere entscheiden und ohne offizielle Entscheidung weitermachen exponiert Sie unnötig. Sie würden dann ja Ihre Kompetenzen überschreiten und zumindest faktisch die Entscheidung selber treffen. Sie sollten sich vielmehr vorgängig überlegen, wie Sie solche Situationen vermeiden können. Folgendes können Sie tun:

  • Vereinbaren Sie einen klaren, schriftlichen und unterschriebenen Projektauftrag. Klären Sie Ziele und nennen Sie wichtige Meilensteine (Kontrollpunkte). Sprechen Sie bekannte Probleme vorgängig an. Starten Sie kein Projekt ohne schriftlichen Projektauftrag.
  • Sichern Sie sich vorgängig die notwendigen Ressourcen und lassen Sie sich die notwendigen Kompetenzen über deren Einsatz geben.
  • Vereinbaren Sie einen festen Sitzungsrhythmus (z.B. alle 14 Tage) für Projektstatussitzungen. Während diesen Sitzungen können:
    – jeweils wichtige Entscheide getroffen werden
    – können Sie über wichtige Punkte und absehbare Probleme informieren
    – können Sie über die nächsten Schritte und Entscheide informieren
    – können Sie ausstehende Entscheide wirkungsvoll / schriftlich anmahnen.
  • Führen Sie Gespräche mit wichtigen Stakeholdern und managen Sie die Erwartungshaltung über Projektinhalte und Vorgehen. Sagen Sie, was erwartet werden darf und was nicht.
  • Benötigen Sie Entscheide, so bereiten Sie diese entsprechend vor. Manager hassen Überraschungen (!):
    – zeigen Sie Alternativen und Konsequenzen auf
    – vermeiden Sie Zeitdruck und Unsicherheiten
    – informieren Sie vorab wichtige Entscheidungsträger.
  • Planen Sie Zeitpuffer und vermeiden Sie Entscheide auf dem kritischen Pfad.
  • Machen Sie klar, dass der Auftraggeber zwar die Anforderungen vorgibt, der Projektleiter aber die Umsetzung dieser Anforderungen definiert.

Meist werden Entscheidungen verzögert, weil die Entscheidungen noch nicht reif sind. Das heisst es gibt Unklarheiten, absehbare Probleme, versteckte Agenden und vieles mehr…